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Streiten – aber richtig! – Der konstruktive Umgang mit Konflikten

Wenn zwei sich streiten, so behauptet zumindest der Volksmund, freut sich der bzw. die Dritte. Unsere Erfahrung lehrt uns jedoch: Konflikte rauben vor allem Nerven und Zeit, kosten Kraft und stören unseren Alltag empfindlich.

Ein Konflikt entsteht immer dann, wenn sich zwei Ansichten oder Interessen gegenüberstehen oder sie nicht miteinander vereinbar sind. Dabei gibt es kaum einen Lebensbereich, der frei von kleineren oder größeren Auseinandersetzungen wäre – ob am heimischen Gartenzaun oder mit dem/der Vorgesetzten – überall gilt es, sich zu arrangieren und Lösungen zu finden. Kommt es zum Konflikt, so liest man für gewöhnlich, ist eine Win-Win-Situation anzustreben, die alle Beteiligten als (vermeintliche) Gewinner*innen aus der Situation hervorgehen lässt. Den guten alten Kompromiss umgibt hingegen die Aura einer Niederlage für alle. Was also tun?

Reibung erzeugt Energie – auch im Streitfall

Den Konflikt haben zwar nicht die Römer erfunden, die Bezeichnung hat jedoch einen lateinischen Ursprung: Ganz wörtlich genommen bedeutet Konflikt „Aufeinandertreffen“, auch „Kampf“. Dass also in Konfliktsituationen bisweilen mit harten Bandagen gekämpft wird, liegt demnach scheinbar in der Natur der Sache. Ungelöste und unbearbeitete Konflikte vor allem am Arbeitsplatz beanspruchen nicht nur das Nervenkostüm der Beteiligten, sondern sind vor allem eine Verschwendung von wichtigen Ressourcen. Das Unternehmen leidet im Konfliktfall genauso wie die direkt Beteiligten. Dabei sind sowohl die Ursachen der Reibereien wie auch deren Bewältigungsstrategien vielfältig. Wer leitet das begehrte Projekt? Wer wird befördert oder wer vertritt das Unternehmen auf dem Kongress? Mal geht es um Kompetenzen und um Macht, und mal um Neid zwischen Kollegen*innen: Warum bekommt Kollegin XY das schönere Eckbüro, warum teilt mir der/die Vorgesetzte immer die langweiligen Aufgaben zu?

Richtig behandelt können Konflikte sich jedoch durchaus positiv auf das Klima und die Produktivität auswirken. Denn: Wenn unterschiedliche Ansichten aufeinanderprallen, wird im besten Fall Energie freigesetzt – Energie für fällige Veränderungen und Innovationen.

Kommunizieren, nicht schreien

Eine Möglichkeit auf das Desinteresse, beißenden Sarkasmus oder offene Anfeindungen von Seiten einzelner Kollegen*innen zu reagieren, ist natürlich die klassische alttestamentarische Methode: Auge um Auge, Zahn um Zahn. Zahlen Sie es Ihrem Widersacher mit barer Münze zurück und sie werden merken, dass alles noch viel schlimmer wird. Effektiver dagegen ist es, unsere Sprache behutsam einzusetzen. Oftmals sind wir uns gar nicht bewusst, welche Macht dieses Werkzeug besitzt. Wir können ganze Welten erschaffen, Kriege erklären, Menschen verletzen und noch viel mehr – nur mit Worten.

Wenn Sie im Streitfall immer und immer wieder nur Ihre Argumente wiederholen und womöglich dabei die Stimme erheben, können Sie sicher sein, dass nichts von Ihrer eigentlichen Botschaft ankommt. Verzichten Sie auf Schuldzuweisungen und Anklagen, sagen Sie lieber Sätze wie: „Ich wünsche mir, dass …“ oder „Mir geht es so …, wenn du das sagst.“ Jede Form von Ironie oder Sarkasmus ist fehl am Platz, wenn Sie wirklich zu einem Ergebnis kommen wollen. Versuchen Sie außerdem, das Persönliche vom Sachlichen zu trennen. Es wird immer Leute in Ihrem Umfeld geben, die Sie nicht leiden können. Gestehen Sie auch ihnen gute Ideen zu und lassen Sie sich darauf ein, was sie zur Sache zu sagen haben. Sie müssen ja nicht gleich Freund*innen werden. Gute Kommunikation ist – wie immer – das A und O. Wenn das nur nicht so schwierig wäre …

Worum geht es eigentlich?

Konfliktforscher gehen von drei Phasen aus die nötig sind, um eine Konfliktsituation hinreichend zu klären: Auf der persönlichen Ebene ist zunächst einmal wichtig, die innere Ruhe wieder zu finden und das erhitzte Gemüt zu beruhigen. Analysieren Sie sich und die Situation: Worum geht es überhaupt? Was ist Ihnen wichtig, was wollen die anderen?

Erst dann kann auf der Beziehungsebene gearbeitet werden. Eine funktionierende Beziehung hat nämlich einen größeren Einfluss auf die Ergebnisse, als der eigentliche Streitpunkt. Versuchen Sie, Verständnis für die Sichtweise des Gegenübers aufzubringen. Dazu müssen sie sich gegenseitig gut zuhören und bereit sein, Verständnis aufzubringen. Am besten funktioniert das mit klassischen „W-Fragen“: „Wie sehen Sie das?“, „Woran denken Sie dabei konkret?“, oder „Was halten Sie von …?“. Auch gelegentliches Wiederholen der Hauptaussagen des Gegenübers trägt zum gemeinsamen Verständnis bei.

Ganz zum Schluss kann es dann um die eigentliche Sache gehen, den Kern des Konfliktes. Hier ist lösungsorientierte Diskussion gefragt, d.h. gemeinsame Ziele identifizieren, unterschiedliche Interessen berücksichtigen und – ganz wichtig – zusammen nach Lösungen suchen.

Du hast angefangen – Nein du!

Für eine Konfliktlösung ist es nie zu spät, allerdings gilt der Grundsatz: Je früher an der Lösung gearbeitet wird, desto größer sind die Erfolgsaussichten. Sind die Fronten erst einmal verhärtet und der Konflikt eskaliert, wird die Schlichtung langwierig und ist dann oftmals nicht mehr ohne Hilfe von außen zu bewältigen. Das Schwierige an Konfliktsituationen ist, dass sich beide Seiten im Recht sehen, überzeugt sind, das (einzig) Richtige zu tun, und sich gegenseitig den Sinn für die Realität absprechen. Es gibt allerdings in den wenigsten Fällen nur eine Wahrheit, sondern mindestens so viele wie auch „Streithähne bzw. Streithennen“. Bei der Schlichtung steht dann auch nicht die Frage nach der Schuld im Raum, sondern vor allem die gemeinschaftliche Klärung der Angelegenheit.

Als Vorgesetzte/r sollten Sie einen Blick dafür entwickeln, schwelende oder offene Konflikte in der Belegschaft frühzeitig zu erkennen und die Betroffenen zur Lösung animieren. Und zwar nicht nur aus wirtschaftlich-produktiver Perspektive: Ein schwelender Streit zwischen zwei Mitarbeiter*innen kann langfristig eine Kluft in einer Abteilung oder einem Team entstehen lassen. Es hat also durchaus auch mit Führungsverantwortung zu tun, in Streitfällen schlichtend einzugreifen. Bleiben Sie auf jeden Fall neutral und hören Sie sich beide Seiten an, bevor Sie ein vorschnelles Urteil fällen. Wenn Sie sich unsicher im Umgang mit Konfliktsituationen fühlen, erwägen Sie ein persönliches Coaching. Das hilft, sich tiefergehend mit diesem komplexen Thema zu beschäftigen und neue Wege der Auseinandersetzung und Konfliktschlichtung zu entwickeln.

Erfolgreich bewältigte Konflikte können Veränderungen mit sich bringen, wie sie unter normalen Umständen nicht denkbar gewesen wären. Besprechungen zum Beispiel können plötzlich produktiv und gewinnbringend sein, wenn erst einmal die festgefahrenen Strukturen aufgeweicht werden. Wie nach einem reinigenden Sommergewitter ist die Luft im Team wieder rein, die Beteiligten offen für Neuerungen und Veränderungen und motiviert, sich mit den getroffenen Abmachungen auseinanderzusetzen. Unzufriedenheit wandelt sich im besten Fall zu innovativer Zusammenarbeit. Im Idealfall freut sich also nicht nur der Dritte, sondern das ganze Team über eine gemeinsam genommene Hürde.

Ein paar Tipps zum Schluss

  • Achten Sie sensibel auf etwaige Konfliktanzeichen im eigenen Umfeld und reagieren Sie rechtzeitig.
  • Gehen Sie in die Offensive und sprechen Sie Dinge direkt an, ohne zu verletzen.
  • Geben Sie Fehler offen zu.
  • Tragen Sie von Beginn an konstruktiv zur Konfliktlösung bei.
  • Ist der Konflikt schon weiter fortgeschritten: Scheuen Sie sich nicht, Hilfe von einem Außenstehenden, wie z. B. einem Coach, in Anspruch zu nehmen.

Gerne unterstützen wir Sie in Ihren Konfliktsituationen aktiv mit unserer Beratung und mit Coaching, sei es bei Teamkonflikten, bei Konflikten zwischen Mitarbeiter*in und Vorgesetzter/m oder auch bei Konflikten mit Ihren Führungskollegen, wenn dies von allen Seiten gewünscht wird. Sprechen Sie uns gerne an. Bei Bedarf bieten wir auch individuell zugeschnittene Team-Workshops zur Aufarbeitung und Lösung von Teamkonflikten an.

Die Macht der Spiegelneuronen – Besser Führen durch Freundlichkeit und Empathie

Reflektierende Führungskräfte sind stets offen für Verbesserungen ihrer eigenen Kompetenzen und der ihres Teams. Dabei wird traditionell viel Wert auf fachliche Weiterentwicklung gelegt. Doch viele essentielle Fragen können nicht in fachlichen Seminaren beantwortet werden, da sie sich im menschlichen Bereich abspielen. Wie kommt eigentlich die Stimmung in der Abteilung zustande? Warum ist eine Mitarbeiterin hoch motiviert, ihr direkter Kollege aber nicht? Wieso ist die Nachbarabteilung ständig im Stress, während unsere Abteilung dieselbe Belastung sportlich nimmt? Finden sich die Unterschiede in den Mitarbeiter*innen selbst, in deren Boni und Gehältern oder in Form und Farbe der Büroumgebung?

Ergebnisse der Psychologie und der Hirnforschung legen nahe, dass die Motivation der Mitarbeiter*innen zu einem maßgeblichen Teil an den Führungskräften liegt. Ohne tiefer in wissenschaftliche Details einzudringen, soll im Folgenden gezeigt werden, welche Facetten Ihrer eigenen Persönlichkeit Ihre Wirkung als Führungskraft auf Ihr Team ausmachen und wie Sie diese verbessern können.

Führung ist nur zur Hälfte das meisterhafte Lösen von Problemen. Sie ist genauso sehr auch das ehrliche Interesse am Mitarbeiter*innen, an deren Perspektive, deren Können, deren Schwächen und Interessen. Wer seinen Mitarbeiter*innen lediglich fachmännisch zeigt wie man z.B. Excel bedient, hat damit noch lange nicht das Gefühl vermittelt, dass man sie z.B. als die künftigen Fachexperten für Tabellenkalkulation sieht und als solche auch schätzt.

Nehmen Sie sich mehr Zeit dafür den Mitarbeiter*innen zu zeigen, dass Sie etwas mit ihnen vorhaben, dass Sie ihnen etwas zutrauen. Sie werden diese Energie umsetzen, indem sie sich selbst etwas zutrauen. Außerdem schaffen Sie so ein Klima, in dem die Mitarbeiter*innen sich trauen, Ihnen gegenüber Ideen und Kritik zu äußern.

Die Annahme “sie können sich doch denken, dass ich ihre Fähigkeiten schätze” stimmt nicht. Menschen brauchen im Beruf die permanente Rückversicherung, dass sie gewollt, geschätzt und gebraucht werden – ganz wie in privaten Beziehungen auch. Gewöhnt man sich als Führungskraft diese emotionale Rückversicherung in Form kleiner freundlicher Feedbacks an, kostet sie bald kaum mehr als ein freundliches Lächeln.

Doch was hat die oben erwähnte Hirnforschung damit zu tun? Forscher haben herausgefunden, dass zum Beispiel ein Lächeln bei der Person, die das Lächeln empfängt, Aktivitäten in dessen eigenem Gehirn auslösen. Das Gehirn des Angelächelten simuliert dann, selbst auch zu lächeln. Ohne es zu steuern, lächelt man also automatisch innerlich zurück. Bestimmt haben Sie es auch schon einmal erlebt, dass Sie mitlachen musste, wenn jemand von Herzen gelacht hat, obwohl sie gar nicht wussten, über was der oder die Andere lachte?!

Freundlich währt am längsten
Auch freundliche Worte erzeugen bei Anderen ein inneres Lächeln im Kopf. Dass das meistens funktioniert, ist leicht zu beweisen. Zum Beispiel indem wir Ihnen jetzt einen Smiley tippen ;-).

Auf die Seite gedreht, sieht man ein lächelndes Gesicht. In Ihrem Gehirn hat dieses Zeichen nun eine kleine Reaktion hervorgerufen, und wir sind uns ziemlich sicher, dass Sie innerlich ein klein wenig gelächelt haben. Für diese Spiegelung externer Emotionen in unserem Gehirn sind sogenannte Spiegelneuronen zuständig.

Weiß man dies als Führungskraft, ist es nur ein kleiner Schritt zur Entscheidung, sich einen grundsätzlich freundlichen Umgangston zu Eigen zu machen. Einfach nur neutral kommunizieren, sachlich und knapp ist nun mal nicht die beste Kommunikation, auch wenn manche Kolleg*innen “überfreundliches Getue” als nervend empfinden. Ziel sollte sein, eine ungezwungene, ehrlich gemeinte Empathie gegenüber den Kolleg*innen und Mitarbeiter*innen zu erreichen. Dies ist deshalb gar nicht so schwer, weil die eigene Freundlichkeit durch die Magie der Spiegelneuronen auf Dauer dazu führt, dass die Freundlichkeit sich zurückspiegelt. Wir bekommen hier und da ein Lächeln zurück und wenn wir diese Umgangsart eine Weile durchhalten, wird die Abteilung auf Dauer ein freundlicheres Klima aufbauen. Und somit auch ein engagierteres, offeneres und effizienteres Arbeitsumfeld.

Fallstricke sind hierbei natürlich Stress-Situationen in denen keine Zeit für Freundlichkeiten zu sein scheint, sowie die Gefahr, dass das Gegenüber meint, man spiele die Freundlichkeit nur vor. Hier droht der Verlust von Authentizität. Bestes Mittel gegen beides ist, sich einen freundlichen Umgangston und nette Feedbacks regelrecht anzutrainieren. Sie werden dann Teil Ihres persönlichen Repertoires, strengen Sie nicht mehr an und wirken nicht aufgesetzt, sondern authentisch.

Gutes nachmachen
Wir empfehlen jedem, sich ein (vielleicht heimliches) Vorbild in Sachen “Talent im Umgang mit Menschen” zu suchen. Wer in Ihrer Abteilung strahlt stets neben Autorität auch innere Ruhe und Freundlichkeit aus? Wer kommt mit Kunden, Vorgesetzten und Kolleg*innen gleichermaßen zurecht? Schauen Sie dieser Person einfach mal bewusst zu wie sie redet, argumentiert, wie sie ihre Körperhaltung einsetzt oder zurücknimmt. Probieren Sie diese Verhaltensweisen dann aus. Vielleicht zuerst im Privatleben, denn die Menschen im Privaten und im Beruf sind ja prinzipiell die gleichen, nur in anderen Rollen.

Es ist überhaupt keine Schande, sich in Sachen Empathie und Wirkung auf Andere ein Vorbild oder vielleicht sogar das Gespräch mit talentierteren Personen zu suchen. In allen anderen Bereichen bildet man sich ja auch fort. Und auch im empathischen Umgang mit Anderen wird man täglich wahrgenommen und bewertet, nicht zuletzt im jährlichen Beurteilungs- und Bewertungsgespräch.

Einfühlen statt Bewerten
Neben der Freundlichkeit ist auch das Einfühlen in den Stress, die Komplikationen, die Denkweise der Mitarbeiter*innen wichtig. Ihre Mitarbeiter*innen müssen sich nicht nur an Ihre Arbeits- und Denkweise anpassen, Sie als Führungskraft sollten auch erkennen, dass Ihre Mitarbeiter*innen unterschiedliche Persönlichkeiten haben. Darin liegt ein großes Potenzial. Denn unterschiedliche Herangehensweisen führen zu besseren Ergebnissen als Ideen-Monokulturen. Die Schattenseite ist, dass man sich in die Unterschiede der Mitarbeiter*innen einfühlen muss. Reden Sie hierzu so oft es geht persönlich mit Ihren Mitarbeiter*innen, am besten in wöchentlichen Einzelgesprächen und in spontanen Besuchen oder Telefonaten. Interessieren Sie sich für deren Arbeit, Persönlichkeit und auch für private Details. Gerade die extrovertierten Mitarbeiter*innen haben manchmal Probleme, die sie normalerweise nicht artikulieren. Und die Ruhigen bzw. Introvertierten haben durchaus spannende Kenntnisse, Hobbies oder Ansichten, die es lohnt, aus ihnen herauszukitzeln. Wer weiß, vielleicht hat der wortkarge Software-Programmierer sogar Kontakte in die IT-Welt, die Ihnen bei der nächsten Stellenbesetzung sehr hilfreich sind?

Schließlich ist Empathie auch dafür wichtig, um in Diskussionen zu wissen, worum es dem Gegenüber eigentlich geht, und um die richtigen (effektiven) Argumente zu finden. Oft ist der Grund für eine Komplikation nämlich gar nicht so leicht ersichtlich. Viele Menschen brauchen ihre Zeit oder eine gewisse Vertrauensbasis, um Themen offen anzusprechen. Gestritten wird dagegen über Vordergründiges wie Zuspätkommen, Kaffee-Nachkaufen oder die richtige Methode, Dateien abzulegen. Hier sollten Sie als Führungskraft den wahren Gründen nachspüren. Dabei loben Sie am besten jegliche Art von Vorschlägen und Gesprächsbereitschaft, anstatt die Vorschläge selbst sofort zu bewerten. Viele Führungskräfte neigen dazu, Ideen abzukanzeln, anstatt eine Kultur zu fördern, in der auch falsche Ideen willkommen sind, da dahinter die wertvolle Bereitschaft steht, sich überhaupt kreativ einzubringen.

Tunlichst vermeiden
Neben dem, was Sie tun können gibt es natürlich auch ein ein paar Dinge, die Sie tunlichst vermeiden sollten, wenn Sie gut im Umgang mit Menschen werden wollen und die Motivation bei Ihren Mitarbeiter*innen hoch halten wollen:

  • Im Gespräch mit den Mitarbeiter*innen die Augen verdrehen oder die Arme verschränken
  • Zynismus, Sarkasmus, permanente Ironie und einen Befehlston an den Tag legen
  • Unterbrechen, Ignorieren der Mitarbeiter*innen und ihre Aussagen bzw. Beiträge in Teammeetings
  • Fluchen, “zappeln lassen”, laut werden
  • Mitarbeiter*innen in Gesprächen ungleich behandeln
  • Lästern über Mitarbeiter*innen statt Feedback geben
  • Unbedingt überzeugen statt verstehen wollen

Versuchen Sie also einmal, die Auswirkungen Ihrer eigenen Freundlichkeit zu erproben, trainieren Sie sich mental darin, die Denkweise Ihres Gegenübers zu erfassen und nehmen Sie sich ein Vorbild, dessen Talent im Umgang mit Anderen Sie Schritt für Schritt erforschen und sich selbst aneignen. Gerne können Sie sich auch von erfahrenen Coaches eine Einschätzung Ihrer Wirkung einholen, sich beraten und unterstützen lassen. Sprechen Sie uns gerne an. Wir machen Ihnen unverbindlich ein attraktives, persönliches Angebot.

Publizieren ist nicht Informieren – über eine gelungene interne Kommunikation

Unternehmen intensivieren seit Längerem nun auch die interne Kommunikation und die Bemühungen und Erfolge sind löblich. Gerade dann, wenn die Mitarbeiter*innen sich überwiegend im HomeOffice befinden und die täglichen direkte Kommunikation nur über Telefonkonferenzen, virtuelle Meetings und per E-Mail erfolgt, steigt die Wichtigkeit einer guten internen Kommunikation enorm an.

Einerseits gibt man sich also Mühe, betreibt Aufwand und investiert viel Geld in neue Kommunikationsmedien. Die Mitarbeiter*innen werden auf vielen Kanälen wie Intranetseiten, Foren, Newslettern, Broschüren, Aushängen, internen Videos und sogar Firmen-Podcast und Firmen-Blogs über Neuigkeiten, das Tagesgeschäft und vieles mehr informiert.

Andererseits macht man es sich oft aber auch etwas zu leicht in Deutschlands Chefetagen. Denn das Verteilen von Informationen ist noch lange kein Informieren. Neben dem “Need to know”, also dem, was man für seine tägliche Arbeit wissen muss, bezeichnete der Begriff “Nice to know” einst nützliches Wissen, nicht konkret vorgeschrieben, aber dennoch ziemlich wertvoll für die eigene Arbeit. “Nice to know” scheint inzwischen in Zeiten der Informationsüberflutung und den Möglichkeiten moderner Kommunikationsmedien jedoch eher eine Begründung für die Verbreitung irrelevanter Informationen zu sein: Bildstrecken letztjähriger Teamausflüge zum Beispiel erfüllen nicht die Funktion der internen Kommunikation. Sie stellen keine relevante betriebliche Informiertheit her.

Auch die netten allgegenwärtigen Slogans – von Profitextern auf Halbsätze eingedampfte Mini-Firmenphilosophien – können die interne Kommunikation nur begleiten, aber nicht ausfüllen. Anstatt, dass die Mitarbeiter mit wirklich hilfreichen Informationen versorgt werden, unterhält man sie mit Nichtigkeiten: „Heute Investieren, morgen sparen! – Wie Du durch Kostensenkung zum Erfolg beitragen kannst. (mehr unter…)“. Und den Wechsel einer wichtigen Führungskraft zu einem anderen Unternehmen lesen Mitarbeiter*innen dann zuerst in der Tagespresse. Wer wird schon gerne so „informiert“? Gerade auch in unsicheren Zeiten, wie sie ganz aktuell in vielen Unternehmen und Firmen vorherrschen, ist eine zeitnahe, offene, ehrliche und transparente interne Kommunikation unerlässlich, um die Motivitation und Identifikation und das Commitment der Belegschaft zu behalten.

Von oben diktiert, rauscht die interne Kommunikation oft eine kommunikative Einbahnstraße hinunter (top-down) – eine gesunde Kommunikationskultur hingegen lässt Feedback und Rückfragen zu, besser noch: Sie fördert die beidseitige Verständigung. Und das Dilemma hat auch eine handfeste ökonomische Seite: Rechnet man die verschickten E-Mails und veröffentlichten Beiträge jeder Coloeur über das Jahr zusammen und nimmt eine Minute Zeit pro Bearbeitung an, kommen schnell große Summen zusammen. Ganz zu Schweigen von der Zeit, die für das Anschauen und Lesen und hinterher für das gemeinsame Besprechen mit den Kollegen drauf geht. Bei manchen Unternehmen wird der jährliche Reingewinn in die Entwicklung von internen Videos, Beiträgen im Intranet oder der Weiterleitungsfunktion von E-Mails investiert.

Traurige Wahrheit des Unternehmensalltags ist also nicht, dass unterinformiert wird. Es wird dagegen eher mit Unwichtigem überinformiert, während die wirklich interessanten und hilfreichen Details nicht ankommen. Wird meine Abteilung verkleinert oder vergrößert? Sind die Budgets bereits beschlossen? Wie wird das Produkt, an dem ich mitarbeite, in Zukunft weiterentwickelt?

Sicherlich gilt gerade bei essenziellen Informationen und Instruktionen nach wie vor das Prinzip der “Holschuld”: Die Kerninformationen sind rechtzeitig selbständig einzuholen. Doch ist vorab zu klären, für welche Informationen die Holschuld gilt, wer eine eventuelle Bringschuld hat und wer die Verantwortung für die Informationsübermittlung trägt. Hierfür muss die Abteilung für interne Kommunikation in die Moderatorenrolle schlüpfen. Darüber hinaus hält die Chefetage einige Details aus purem Unbehagen zurück, man befürchtet, die Mitarbeiter mit Bad News zu verschrecken. Das Gegenteil ist richtig: Uninformierte Mitarbeiter fühlen sich alleingelassen und orientierungslos. Vertrauensverlust ist die Folge. Da helfen nur Ehrlichkeit und eine klare Kommunikationsstrategie.

Auch ist angesichts der Info-Fluten in den Unternehmen ausmisten angesagt. Was muss wirklich kommuniziert werden, was kann gekürzt werden, was sollte rechtzeitig angekündigt werden, welche großen Veränderungen stehen an, über die heute schon informiert werden sollte, welche internen Kommunikationskanäle sind am besten wofür geeignet? Während einerseits weniger mehr ist, ist eine präzise Ansprache und beidseitige Kommunikation herzustellen. Ansonsten verliert die interne Kommunikation an Glaubwürdigkeit und wird allenfalls als firmenideologische Beschallung wahrgenommen. Ziel ist es doch nach wie vor, die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter zielführend zu steuern, Entscheidungen zu erläutern, die Kollegen im wahrsten Sinne der internen Kommunikation zu informieren und die Mitarbeiter*innen durch verwertbares Wissen auf dem Laufenden zu halten.

Was ist Ihre interne Kommunikationsstrategie? Gerne beraten wir Sie bei der Entwicklung oder Überarbeitung einer solchen Strategie, der Auswahl der passenden Themen und der geeigneten Kommunkationsmedien und unterstützen Sie bei Ihrer internen Kommunikation. Sprechen Sie uns gerne unter info@human-resources-gmbh.com an. Wir sind schon sehr gespannt auf Sie!

Mit Zielvereinbarungen in das neue Jahr …

Folgt man der neoklassischen Arbeitsmarkttheorie ist der Mitarbeiter lediglich eine „Ressource der Produktivität. Diese Theorie ist schon lange überholt! Nur wer das Potential seiner Mitarbeiter*innen als eine strategisch bedeutsame Ressource erkennt, wird auf Dauer erfolgreich sein. Die Kreativität, Initiative und das Engagement eines Jeden schaffen eine einzigartige Unternehmenskultur. Der Beitrag jedes Einzelnen resultiert in einem großen Mehrwert für die ganze Organisation. Menschen sind dann engagiert und produktiv, wenn sie sich mit ihrer Aufgabe identifizieren und Freiräume zur Entfaltung haben. Deshalb gilt es, das Potential aller Mitarbeiter*innen individuell zu fördern.

Doch was versteckt sich hinter dem Begriff „Potential“? Potential ist ein Konstrukt mit vielfältigen Dimensionen. Wikipedia definiert Potential (von lat. potentia „Stärke, Macht“) als eine „Fähigkeit zur Entwicklung“. Auf persönlicher Ebene finden folgende Attribute als wichtigste Potentialfaktoren für den späteren Erfolg der Mitarbeiter*innen Erwähnung: Führungs- und Beeinflussungsmotivation, Analysevermögen und intellektuelle Kompetenz, Leistungsmotivation, Flexibilität im Kommunikationsverhalten.

Dabei ist zu bedenken, dass die Potentialanforderungen von Organisation zu Organisation variieren. Jedes Unternehmen hat unterschiedliche Kompetenzfelder definiert, die es bei seinen Mitarberter*innen stärken, ausbauen und entwickeln möchte. Diese ergeben sich aus der Unternehmenskultur wie auch den strategischen Anforderungen an die jeweiligen Positionen und Aufgaben.

Doch wie nutzt man das Potential der Mitarbeiter am optimalsten? Hier kommen die sogenannten Zielvereinbarungen in das Spiel. Zielvereinbarungen sind verbindliche Absprachen zwischen zwei hierarchischen Ebenen in einer Organisation. Zielvereinbarungen sollten aus den Unternehmenszielen abgeleitet und über die verschiedenen Hierarchieebenen kaskadiert werden. Bei Mitarbeiterzufriendenheitsbefragungen geben viele an, sie wüssten nicht, was die Ziele des Unternehmens seien und was sie selbst erreichen sollen. Dies führt häufig zu Orientierungslosigkeit und Demotivation.

Ein gutes Modell und ein guter Zielvereinbarungsprozess kann dies verhindern. Zielvereinbarungen beinhalten Leistungen oder Ergebnisse, die in einem bestimmten Zeitraum erbracht werden und zwar zum einen auf Basis der Unternehmensziele zum anderen aber auch im Rahmen der persönlichen Weiterentwicklung, der sog. Potentialentwicklung. Im Allgemeinen wird dabei auch festgehalten, welche Hilfsmittel dazu verwendet werden können und wie verfahren wird, wenn die Ziele nicht erreicht werden. So werden nicht einzelne Aufgaben delegiert, sondern das gewünschte Ergebnis definiert. Dabei muss ein Umdenken in der rigorosen Top-Down Kultur erfolgen! Die Mitarbeiter*innen sollten selbst ihre Ziele definieren und vorschlagen können und vor allem entscheiden, wie die dann vereinbarten Ziele erreicht werden. Der Schlüssel liegt in einem konstruktiven Arbeitsumfeld, das Freiräume zulässt und Produktivität fördert, und in der entsprechenden Führungshaltung. Gerade im Rahmen der Entwicklungsziele zur Potentialentfaltung ist Mut des Managements und der Führungskräfte gefragt.

Setzen Sie den Fokus auf das Ergebnis. Es gilt, sich auf einen Prozess fernab der gewohnten Kontrolle einzulassen. Der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin wird bspw. mit der Führung oder Leitung eines ausgewählten Projekts, eines, Teams, einer Gruppe oder auch einer ausgewählten Filiale oder Abteilung betraut. Dies erfolgt ohne Vorgabe festgelegter quantitativer Ziele. Derjenige fühlt sich auf Grundlage der ihm zugetragenen Eigenverantwortung wertgeschätzt, entfaltet Leidenschaft und Engagement. Diese Art der Potentialentfaltung kann jedoch nur gelingen, wenn wir unser Mitarbeiter*innenbild ändern. Die Annahme, der in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur verbreiteten „Prinzipal–Agenten–Theorie“, von opportunistisch handelnden, eigenbedachten Mitarbeiter*innen ist in der Regel nicht zutreffend. Vielmehr sollte von mündigen und leistungsbereiten Mitarbeiter*innen ausgegangen werden. Eine Grundeinstellung, die manche Manager von heute und morgen vor neue Herausforderungen stellt!

Wie die genannten Instrumente exemplarisch zeigen, stellen die Mitarbeiter*innen im Unternehmen den zentralen Erfolgsfaktor dar, da sich aus der Entfaltung des Potentials Vorteile für das ganze Unternehmen ergeben. Sie sind Ideengeber, Antreiber und wichtigste strategische Ressource zugleich.

Wir hoffen Ihnen einen ersten, guten Einblick über das Thema Zielvereinbarung als wichtiges Führungsinstrument aber auch zur Potentialentwicklung Ihrer Mitarbeiter*innen und damit Ihrem Unternehmen gegeben zu haben und freuen uns, uns mit Ihnen vielleicht in Zukunft im Rahmen eines unserer Seminare persönlich darüber auszutauschen. Darüber hinaus beraten wir Sie gerne zu Ihrem Zielvereinbarungsmodell, erarbeiten mit Ihnen Ihren persönlichen Zielvereinbarungsprozess und -bogen und zeigen Lösungswege auf, wie der Prozess der Zielvereinbarung bestmöglich mit anderen Führungsinstrumenten verknüpft werden kann. Kontaktieren Sie uns gerne unter info@human-resources-gmbh.com um mehr über unsere Seminare zu diesen Themen zu erfahren oder, wenn wir Sie beratend unterstützen können.

Potentiale abrufen – für eine kreative Unternehmenskultur

„Wer kreativ ist, macht immer zwei Schritte im Dunkeln. Alle können sehen, was im Licht liegt. Sie können es nachahmen, gutheißen, abändern, ihm eine neue Form geben, aber die wahren Helden wagen es in die Dunkelheit des Unbekannten…“ (Benny Golsen)

Kreativsein gerade auch im beruflichen Kontext wird immer mehr gefordert, um langfristig erfolgreich zu sein und vielerorts mittlerweile auch gefördert. Gerade auch seit dem Ausbruch der Pandemie wurde Kreativität von uns allen, besonders auch von Selbständigen, Unternehmern, Führungskräften und Mitarbeitern gefordert. Wenn das eigene Geschäft geschlossen, die Mitarbeiter in Quarantäne gehen müssen, die Kundenaufträge wegfallen, kann man entweder den Kopf in den Sand stecken oder aber neue Wege, neue Aufgaben, andere Geschäftsideen also kreative Ansätze finden. Sicherlich haben Sie dies auch in Ihrem Umfeld erlebt. Die einen schließen ihr Cafe, die anderen entwerfen ganz spontan einen Frühstücks- und Brunchboxservice oder funktionieren ihre Ladentür zu einem Kiosk um und verkaufen dort ihren Cafe Latte und das Stückchen quasi To-Go. Die Beispiele sind vielfältig ….

In unserem Beitrag wollen wir eine Lanze brechen für eine positive Grundhaltung, Lösungsorientierung, kreative Techniken und Arbeitsweisen!

Betrachtet man einmal Managementaufgaben oder Projektarbeit, so wird schnell klar, dass das meiste, was man tut, keine Routinetätigkeiten sind. Jeden Tag treffen Sie Entscheidungen entsprechend der Situation, in der Sie sich gerade befinden. Meistens hat man also einen gewissen Freiheitsrahmen, der diverse Möglichkeiten offen lässt. Wir wollen an dieser Stelle einen weitverbreiteten Irrglauben aus der Welt schaffen: Kreativ sind nicht nur die schaffenden Künstler, diejenigen, die Bilder malen, Skulpturen meißeln oder Bücher schreiben, oder jene, die beruflich fotografieren, Websites oder unsere Medien gestalten oder Dinge entwerfen. Die sind zwar in der Regel alle kreativ, aber überall werden ständig kreative Lösungen gefordert – in der Umweltpolitik, der Kinderbetreuung oder in Ihrer täglichen Arbeit, in Ihrer Abteilung – und geliefert.

“Ich bin aber überhaupt nicht kreativ!”

Das stimmt nicht! Jeder Mensch verfügt über ein gewisses Potenzial an Kreativität. Jedoch hat nicht jeder den gleichen Zugang zu seinen Fähigkeiten. Der kreative Mensch unterscheidet sich vom scheinbar nicht kreativen allein dadurch, dass er sein Potenzial fast immer abrufen kann. Wie so vieles lässt sich aber auch der kreative Problemlösungsprozess trainieren. Das wird all jene beflügeln, die sich selbst keinen Funken innovativen Ideenreichtum konstatieren. Es gibt nebeneinander ganz unterschiedliche Arten von Kreativität, die nicht qualitativ vergleichbar sind. Kreativität im engeren Sinne umfasst in der Regel den Bereich des kreativen Schaffens, also eine Idee, deren Umsetzung und ihrer öffentliche Präsentation. Kreativität im weiteren Sinne vereint Eigenschaften wie Überzeugungskraft oder Risikofreude mit Anerkennung durch die Zielgruppe.

Viele erfolgreiche Unternehmer und Führungskräfte sind äußerst einfallsreiche Manager, manche sogar, ohne es zu wissen oder explizit zu planen. Der Arbeitsalltag hält immer wieder Überraschungen bereit, da sind besonders jene Mitarbeiter wertvoll, die ungewöhnliche Lösungen auf ungewöhnliche Fragen finden. Bei der Entwicklung neuer Produkte oder auch nur der Verbesserung vorhandener Bauteile, bei der Optimierung des Informationsflusses oder zur Problemlösung im persönlichen Bereich – die potenziellen Einsatzgebiete sind nahezu endlos. Manchmal rechnet es sich, die Wege abseits bekannter Pfade zu gehen und im Unternehmen eine kreative Kultur zu entwickeln. Das geht schon mit einfachen Mitteln.

Der Entwicklungspsychologe Howard Gardner konstatierte: „Kreativ sein heißt, dass man etwas tut, was zunächst einmal ungewöhnlich ist. Aber es ist auch bei aller Ungewöhnlichkeit so sinnvoll, dass andere es ernst nehmen“. Abseits der Spur reicht also nicht, eine verrückte Idee ist nicht automatisch auch eine Gute. Es gibt Bedingungen: Zunächst muss die Idee außergewöhnlich sein, sie muss neu sein und eine deutliche Verbesserung bewirken. Das Wichtigste aber ist, dass sie von der jeweiligen Zielgruppe akzeptiert wird. Denn das kennt schließlich jeder, man hat eine (scheinbar) außergewöhnlich gute Idee, die Kunden, Kollegen oder Mitarbeiter lassen sich aber trotzdem nicht begeistern: Ende der Idee.

Woher aber nehmen, die kreativen Ideen?

Der sogenannte kreative Prozess zwischen der Identifizierung eines Problems und seiner Lösung ist oft entscheidend für den Erfolg. Während der Ideenfindung ist es dabei der Anspruch, sich so weit wie möglich vom eigentlichen Problem zu entfernen, um dann gewissermaßen durch die Hintertür wieder darauf zu stoßen. Ein freier Kopf entwickelt die besten Ideen. Oft sind Spontanideen sogar nahe an der späteren Ideallösung.

Kreative Ideen kommen bei den meisten nicht von allein, soweit waren wir schon. Hier kommen die Kreativitätstechniken ins Spiel. Die bekannteste Technik ist sicher jene, die den neudeutschen Namen Brainstorming hat. Konsequent durchgeführt, bringt diese Methode auch immer viele Ideen auf den Tisch. Mindmapping, wo gedankliche Verbindungen zwischen einzelnen Punkten gezogen werden und Brainwriting, das eine schriftliche Variante des Brainstormings ist, gehören zu den Assoziationstechniken. Die Ideen kommen dabei durch bisweilen freie Assoziation. Daneben gibt es Hunderte andere Techniken, die sich in systematisch-analytische und intuitive Kreativitätsmethoden unterteilen.

Auf die Stimmung kommt es an!

Einfallsreichtum und gute Ideen leben von einer motivierten Stimmung. Anders formuliert: Ist die Laune und die Stimmung schlecht, sind es die Einfälle auch. Sorgen Sie darum für eine positive Grundstimmung – bei sich und den Kollegen. Pessimismus, Miesmacherei und Blockieren sind die natürlichen Feinde der Kreativität. Konflikte sollten vor einem kreativen Prozess bereinigt sein. Richtig erfolgreich werden Sie dann mit Ihrem Team sein, wenn Sie:

  1. eine konfliktfreie Stimmung erreichen,
  2. eine umfangreiche Problemanalyse vornehmen und
  3. eine systematische Prozessauswertung im Anschluss einplanen.

Wichtig ist, die eigenen Fähigkeiten und Kapazitäten gut zu kennen, um sie entsprechend gezielt einzusetzen. Dazu gehört ein solides Methodenwissen, aber auch das richtige Gespür für die aktuelle Stimmung. Wie steht es um die Mitarbeiterzufriedenheit und Stimmung in Ihrem Unternehmen bzw. Team, blockiert jemand gute Ideen und den Veränderungsprozess aus einem bestimmten Grund? Warum tut er das? Wie können Sie den Zustand ändern? Coachings können helfen, gezielt Verbesserungen in der Kommunikation zu erreichen und Situationen zu reflektieren. In unseren Seminaren lernen Sie außerdem auch die eine oder andere Methode kennen, um der Kreativität auf die Sprünge zu helfen. Gerne begleiten und beraten wir Sie auch bei Ihrem Kreativ- und Veränderungsprozess. Sprechen Sie uns gerne an!

Trauen Sie sich – ein bisschen Mut braucht man, wenn man zwei Schritte im Dunkeln machen möchte!