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Die Macht der Spiegelneuronen – Besser Führen durch Freundlichkeit und Empathie

Reflektierende Führungskräfte sind stets offen für Verbesserungen ihrer eigenen Kompetenzen und der ihres Teams. Dabei wird traditionell viel Wert auf fachliche Weiterentwicklung gelegt. Doch viele essentielle Fragen können nicht in fachlichen Seminaren beantwortet werden, da sie sich im menschlichen Bereich abspielen. Wie kommt eigentlich die Stimmung in der Abteilung zustande? Warum ist eine Mitarbeiterin hoch motiviert, ihr direkter Kollege aber nicht? Wieso ist die Nachbarabteilung ständig im Stress, während unsere Abteilung dieselbe Belastung sportlich nimmt? Finden sich die Unterschiede in den Mitarbeiter*innen selbst, in deren Boni und Gehältern oder in Form und Farbe der Büroumgebung?

Ergebnisse der Psychologie und der Hirnforschung legen nahe, dass die Motivation der Mitarbeiter*innen zu einem maßgeblichen Teil an den Führungskräften liegt. Ohne tiefer in wissenschaftliche Details einzudringen, soll im Folgenden gezeigt werden, welche Facetten Ihrer eigenen Persönlichkeit Ihre Wirkung als Führungskraft auf Ihr Team ausmachen und wie Sie diese verbessern können.

Führung ist nur zur Hälfte das meisterhafte Lösen von Problemen. Sie ist genauso sehr auch das ehrliche Interesse am Mitarbeiter*innen, an deren Perspektive, deren Können, deren Schwächen und Interessen. Wer seinen Mitarbeiter*innen lediglich fachmännisch zeigt wie man z.B. Excel bedient, hat damit noch lange nicht das Gefühl vermittelt, dass man sie z.B. als die künftigen Fachexperten für Tabellenkalkulation sieht und als solche auch schätzt.

Nehmen Sie sich mehr Zeit dafür den Mitarbeiter*innen zu zeigen, dass Sie etwas mit ihnen vorhaben, dass Sie ihnen etwas zutrauen. Sie werden diese Energie umsetzen, indem sie sich selbst etwas zutrauen. Außerdem schaffen Sie so ein Klima, in dem die Mitarbeiter*innen sich trauen, Ihnen gegenüber Ideen und Kritik zu äußern.

Die Annahme “sie können sich doch denken, dass ich ihre Fähigkeiten schätze” stimmt nicht. Menschen brauchen im Beruf die permanente Rückversicherung, dass sie gewollt, geschätzt und gebraucht werden – ganz wie in privaten Beziehungen auch. Gewöhnt man sich als Führungskraft diese emotionale Rückversicherung in Form kleiner freundlicher Feedbacks an, kostet sie bald kaum mehr als ein freundliches Lächeln.

Doch was hat die oben erwähnte Hirnforschung damit zu tun? Forscher haben herausgefunden, dass zum Beispiel ein Lächeln bei der Person, die das Lächeln empfängt, Aktivitäten in dessen eigenem Gehirn auslösen. Das Gehirn des Angelächelten simuliert dann, selbst auch zu lächeln. Ohne es zu steuern, lächelt man also automatisch innerlich zurück. Bestimmt haben Sie es auch schon einmal erlebt, dass Sie mitlachen musste, wenn jemand von Herzen gelacht hat, obwohl sie gar nicht wussten, über was der oder die Andere lachte?!

Freundlich währt am längsten
Auch freundliche Worte erzeugen bei Anderen ein inneres Lächeln im Kopf. Dass das meistens funktioniert, ist leicht zu beweisen. Zum Beispiel indem wir Ihnen jetzt einen Smiley tippen ;-).

Auf die Seite gedreht, sieht man ein lächelndes Gesicht. In Ihrem Gehirn hat dieses Zeichen nun eine kleine Reaktion hervorgerufen, und wir sind uns ziemlich sicher, dass Sie innerlich ein klein wenig gelächelt haben. Für diese Spiegelung externer Emotionen in unserem Gehirn sind sogenannte Spiegelneuronen zuständig.

Weiß man dies als Führungskraft, ist es nur ein kleiner Schritt zur Entscheidung, sich einen grundsätzlich freundlichen Umgangston zu Eigen zu machen. Einfach nur neutral kommunizieren, sachlich und knapp ist nun mal nicht die beste Kommunikation, auch wenn manche Kolleg*innen “überfreundliches Getue” als nervend empfinden. Ziel sollte sein, eine ungezwungene, ehrlich gemeinte Empathie gegenüber den Kolleg*innen und Mitarbeiter*innen zu erreichen. Dies ist deshalb gar nicht so schwer, weil die eigene Freundlichkeit durch die Magie der Spiegelneuronen auf Dauer dazu führt, dass die Freundlichkeit sich zurückspiegelt. Wir bekommen hier und da ein Lächeln zurück und wenn wir diese Umgangsart eine Weile durchhalten, wird die Abteilung auf Dauer ein freundlicheres Klima aufbauen. Und somit auch ein engagierteres, offeneres und effizienteres Arbeitsumfeld.

Fallstricke sind hierbei natürlich Stress-Situationen in denen keine Zeit für Freundlichkeiten zu sein scheint, sowie die Gefahr, dass das Gegenüber meint, man spiele die Freundlichkeit nur vor. Hier droht der Verlust von Authentizität. Bestes Mittel gegen beides ist, sich einen freundlichen Umgangston und nette Feedbacks regelrecht anzutrainieren. Sie werden dann Teil Ihres persönlichen Repertoires, strengen Sie nicht mehr an und wirken nicht aufgesetzt, sondern authentisch.

Gutes nachmachen
Wir empfehlen jedem, sich ein (vielleicht heimliches) Vorbild in Sachen “Talent im Umgang mit Menschen” zu suchen. Wer in Ihrer Abteilung strahlt stets neben Autorität auch innere Ruhe und Freundlichkeit aus? Wer kommt mit Kunden, Vorgesetzten und Kolleg*innen gleichermaßen zurecht? Schauen Sie dieser Person einfach mal bewusst zu wie sie redet, argumentiert, wie sie ihre Körperhaltung einsetzt oder zurücknimmt. Probieren Sie diese Verhaltensweisen dann aus. Vielleicht zuerst im Privatleben, denn die Menschen im Privaten und im Beruf sind ja prinzipiell die gleichen, nur in anderen Rollen.

Es ist überhaupt keine Schande, sich in Sachen Empathie und Wirkung auf Andere ein Vorbild oder vielleicht sogar das Gespräch mit talentierteren Personen zu suchen. In allen anderen Bereichen bildet man sich ja auch fort. Und auch im empathischen Umgang mit Anderen wird man täglich wahrgenommen und bewertet, nicht zuletzt im jährlichen Beurteilungs- und Bewertungsgespräch.

Einfühlen statt Bewerten
Neben der Freundlichkeit ist auch das Einfühlen in den Stress, die Komplikationen, die Denkweise der Mitarbeiter*innen wichtig. Ihre Mitarbeiter*innen müssen sich nicht nur an Ihre Arbeits- und Denkweise anpassen, Sie als Führungskraft sollten auch erkennen, dass Ihre Mitarbeiter*innen unterschiedliche Persönlichkeiten haben. Darin liegt ein großes Potenzial. Denn unterschiedliche Herangehensweisen führen zu besseren Ergebnissen als Ideen-Monokulturen. Die Schattenseite ist, dass man sich in die Unterschiede der Mitarbeiter*innen einfühlen muss. Reden Sie hierzu so oft es geht persönlich mit Ihren Mitarbeiter*innen, am besten in wöchentlichen Einzelgesprächen und in spontanen Besuchen oder Telefonaten. Interessieren Sie sich für deren Arbeit, Persönlichkeit und auch für private Details. Gerade die extrovertierten Mitarbeiter*innen haben manchmal Probleme, die sie normalerweise nicht artikulieren. Und die Ruhigen bzw. Introvertierten haben durchaus spannende Kenntnisse, Hobbies oder Ansichten, die es lohnt, aus ihnen herauszukitzeln. Wer weiß, vielleicht hat der wortkarge Software-Programmierer sogar Kontakte in die IT-Welt, die Ihnen bei der nächsten Stellenbesetzung sehr hilfreich sind?

Schließlich ist Empathie auch dafür wichtig, um in Diskussionen zu wissen, worum es dem Gegenüber eigentlich geht, und um die richtigen (effektiven) Argumente zu finden. Oft ist der Grund für eine Komplikation nämlich gar nicht so leicht ersichtlich. Viele Menschen brauchen ihre Zeit oder eine gewisse Vertrauensbasis, um Themen offen anzusprechen. Gestritten wird dagegen über Vordergründiges wie Zuspätkommen, Kaffee-Nachkaufen oder die richtige Methode, Dateien abzulegen. Hier sollten Sie als Führungskraft den wahren Gründen nachspüren. Dabei loben Sie am besten jegliche Art von Vorschlägen und Gesprächsbereitschaft, anstatt die Vorschläge selbst sofort zu bewerten. Viele Führungskräfte neigen dazu, Ideen abzukanzeln, anstatt eine Kultur zu fördern, in der auch falsche Ideen willkommen sind, da dahinter die wertvolle Bereitschaft steht, sich überhaupt kreativ einzubringen.

Tunlichst vermeiden
Neben dem, was Sie tun können gibt es natürlich auch ein ein paar Dinge, die Sie tunlichst vermeiden sollten, wenn Sie gut im Umgang mit Menschen werden wollen und die Motivation bei Ihren Mitarbeiter*innen hoch halten wollen:

  • Im Gespräch mit den Mitarbeiter*innen die Augen verdrehen oder die Arme verschränken
  • Zynismus, Sarkasmus, permanente Ironie und einen Befehlston an den Tag legen
  • Unterbrechen, Ignorieren der Mitarbeiter*innen und ihre Aussagen bzw. Beiträge in Teammeetings
  • Fluchen, “zappeln lassen”, laut werden
  • Mitarbeiter*innen in Gesprächen ungleich behandeln
  • Lästern über Mitarbeiter*innen statt Feedback geben
  • Unbedingt überzeugen statt verstehen wollen

Versuchen Sie also einmal, die Auswirkungen Ihrer eigenen Freundlichkeit zu erproben, trainieren Sie sich mental darin, die Denkweise Ihres Gegenübers zu erfassen und nehmen Sie sich ein Vorbild, dessen Talent im Umgang mit Anderen Sie Schritt für Schritt erforschen und sich selbst aneignen. Gerne können Sie sich auch von erfahrenen Coaches eine Einschätzung Ihrer Wirkung einholen, sich beraten und unterstützen lassen. Sprechen Sie uns gerne an. Wir machen Ihnen unverbindlich ein attraktives, persönliches Angebot.