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Wie wir endlich schaffen, was wir uns vornehmen …

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Aus vielen guten Dingen wird nur deshalb nichts, weil sie nicht konsequent genug umgesetzt werden. Warum werden ursprünglich überzeugende Ideen verwässert, wichtige Ansprüche fallengelassen und gefasste Vorsätze in den Wind geschlagen? Meist ist es einfach mangelnde Konsequenz, durch die aus guten Zielen, Strategien oder notwendigen Veränderungen nichts wird.

Zu schnell geben wir auf, wenn der eingeschlagene Weg doch etwas fordernder, anstrengender wird oder durch mehr Widerstände geprägt ist, als wir uns das zuvor ausgemalt haben. War es dann naiv von uns, überhaupt losgelegt zu haben? Nein! Diese “Naivität”, wenn man sie so nennen will, ist sogar absolut notwendig. Würden wir nämlich vorher wissen, wie aufwendig, zäh und anstrengend manches Unterfangen wird, würden wir gar nicht erst anfangen.

Durchbeißen statt aufgeben
Konsequenz bedeutet, nicht aufzugeben und bei jedem Widerstand die Messlatte niedriger zu hängen, den Weg zu ändern oder die Ziele zu „korrigieren“. Halten Sie an Ihren Vorstellungen, Ihrem Glauben an die Idee fest und beißen Sie sich durch.

Warum fällt uns Konsequenz so schwer? Wieso brauchen wir meist jede Menge äußeren Druck, bis wir uns endlich überwinden, das schon länger Notwendige oder Unausweichliche zu tun? Meist steckt “Angst” dahinter. Vier Arten der Angst begegnen mir immer wieder:

  1. Angst vor der eigenen Courage!
    Hin und wieder verlässt uns der Glaube daran, dass uns während der Umsetzung das Gespür für richtig und falsch und nötig oder unnötig nicht verlassen wird. Erfolgreich zu sein bedeutet, der eigenen Vorstellung gerecht zu bleiben und sie konsequent in Realität umzuwandeln.
  2. Angst, andere zu verletzen.
    Entscheidungen treffen heißt Betroffene erzeugen. Keiner von uns will andere verletzen. Viel fataler ist es aber, aus kurzfristiger Scheu (vor dem Richtigen), Menschen so lange vor dem Notwendigen zu bewahren, bis es keinen anderen Ausweg mehr gibt. Statt von Anfang an konsequent zu sein, führen unsere Hemmungen meist dazu, dass unsere Inkonsequenz mehr Schaden anrichtet als nötig – für das Team bzw. die Abteilung, für die Betroffenen und für uns!
  3. Angst, Steine ins Rollen zu bringen!
    Wir haben Angst vor dem Urteil „der Anderen“: anderen Manager*innen, Mitarbeiter*innen, Partner*innen, etc. Denn sind die Steine erst ins Rollen gekommen, kann man sie selten aufhalten. Dabei sind „die Anderen“ nie ein guter Ratgeber. Vertrauen Sie auf sich selbst!
  4. Angst vor dem Scheitern.
    Wir möchten Erfolg haben und fürchten uns, zu scheitern oder einfach das Falsche getan zu haben. Hier gilt es abzuwägen, eine gute Entscheidung zu treffen und auf seinen Bauch zu hören – und dann konsequent zu handeln!

Wenn Ihnen also künftig die Fraktion des „Geht nicht – klappt nicht – funktioniert nicht!“ das Leben schwermacht und die Stimmung verhagelt, bleiben Sie einfach konsequent bei sich. Damit alle das verstehen, müssen Sie bei sich selbst anfangen und genau das Vorleben.

Helfen können Ihnen dabei drei Konsequenz-Prinzipien:

I. Konsequenz heißt Verantwortung
Seien Sie sich Ihrer Verantwortung bewusst und verwechseln Sie Konsequenz nicht mit Härte. Wie oft habe ich erlebt, dass Menschen unter Druck statt Konsequenz zu zeigen, in unnötige Härte abgleiten. Viel besser ist es, sehr früh sehr konsequent zu sein und dabei ethisch, moralisch und menschlich zu handeln. Konsequenz ist klar, aber nicht hart!

II. Sorgen Sie für Geschwindigkeit
Die Dinge werden nicht besser, wenn man wartet, und sie werden auch nicht besser, wenn man sie aufwendiger als nötig gestaltet. Im Gegenteil: Je länger Sie warten, umso schlimmer wird es. Die negativen Folgen mangelnder Konsequenz werden umso größer, je länger die Dinge aufgeschoben werden. Handeln Sie so früh wie möglich. Der Zeitpunkt ist meist früher als Sie glauben! Hören Sie auf Ihre Intuition.

III. Wo nichts passiert, wenn nichts passiert, passiert nichts
Inkonsequenz ist ansteckend. Zu schnell wird sie aufgenommen und greift um sich. Dann ist es „normal“, dass zugesagte Aufgaben, verabredete Dinge, etc. nicht ernst genommen, nicht erledigt werden. Eine Organisation kann so nicht erfolgreich sein. Sorgen Sie im Kleinen wie im Großen für Konsequenz und Verlässlichkeit.

Wenn Sie Ihre Ängste und Bedenken hinter sich lassen und die drei Konsequenz-Prinzipien leben, schaffen Sie ein Umfeld, eine Abteilung, ein Team oder auch ein Unternehmen, das staunt, zu welcher Leistung sie in der Lage ist.

Gerne beraten wir Sie, wie Sie konsequentes Handeln in Ihrer täglichen beruflichen Praxis umsetzen und praktizieren können und unterstützen Sie auch mit entsprechend passgenauen Trainings- und Coachingangeboten. Packen Sie es gemeinsam mit uns an!

Die Macht der Spiegelneuronen – Besser Führen durch Freundlichkeit und Empathie

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Reflektierende Führungskräfte sind stets offen für Verbesserungen ihrer eigenen Kompetenzen und der ihres Teams. Dabei wird traditionell viel Wert auf fachliche Weiterentwicklung gelegt. Doch viele essentielle Fragen können nicht in fachlichen Seminaren beantwortet werden, da sie sich im menschlichen Bereich abspielen. Wie kommt eigentlich die Stimmung in der Abteilung zustande? Warum ist eine Mitarbeiterin hoch motiviert, ihr direkter Kollege aber nicht? Wieso ist die Nachbarabteilung ständig im Stress, während unsere Abteilung dieselbe Belastung sportlich nimmt? Finden sich die Unterschiede in den Mitarbeiter*innen selbst, in deren Boni und Gehältern oder in Form und Farbe der Büroumgebung?

Ergebnisse der Psychologie und der Hirnforschung legen nahe, dass die Motivation der Mitarbeiter*innen zu einem maßgeblichen Teil an den Führungskräften liegt. Ohne tiefer in wissenschaftliche Details einzudringen, soll im Folgenden gezeigt werden, welche Facetten Ihrer eigenen Persönlichkeit Ihre Wirkung als Führungskraft auf Ihr Team ausmachen und wie Sie diese verbessern können.

Führung ist nur zur Hälfte das meisterhafte Lösen von Problemen. Sie ist genauso sehr auch das ehrliche Interesse am Mitarbeiter*innen, an deren Perspektive, deren Können, deren Schwächen und Interessen. Wer seinen Mitarbeiter*innen lediglich fachmännisch zeigt wie man z.B. Excel bedient, hat damit noch lange nicht das Gefühl vermittelt, dass man sie z.B. als die künftigen Fachexperten für Tabellenkalkulation sieht und als solche auch schätzt.

Nehmen Sie sich mehr Zeit dafür den Mitarbeiter*innen zu zeigen, dass Sie etwas mit ihnen vorhaben, dass Sie ihnen etwas zutrauen. Sie werden diese Energie umsetzen, indem sie sich selbst etwas zutrauen. Außerdem schaffen Sie so ein Klima, in dem die Mitarbeiter*innen sich trauen, Ihnen gegenüber Ideen und Kritik zu äußern.

Die Annahme “sie können sich doch denken, dass ich ihre Fähigkeiten schätze” stimmt nicht. Menschen brauchen im Beruf die permanente Rückversicherung, dass sie gewollt, geschätzt und gebraucht werden – ganz wie in privaten Beziehungen auch. Gewöhnt man sich als Führungskraft diese emotionale Rückversicherung in Form kleiner freundlicher Feedbacks an, kostet sie bald kaum mehr als ein freundliches Lächeln.

Doch was hat die oben erwähnte Hirnforschung damit zu tun? Forscher haben herausgefunden, dass zum Beispiel ein Lächeln bei der Person, die das Lächeln empfängt, Aktivitäten in dessen eigenem Gehirn auslösen. Das Gehirn des Angelächelten simuliert dann, selbst auch zu lächeln. Ohne es zu steuern, lächelt man also automatisch innerlich zurück. Bestimmt haben Sie es auch schon einmal erlebt, dass Sie mitlachen musste, wenn jemand von Herzen gelacht hat, obwohl sie gar nicht wussten, über was der oder die Andere lachte?!

Freundlich währt am längsten
Auch freundliche Worte erzeugen bei Anderen ein inneres Lächeln im Kopf. Dass das meistens funktioniert, ist leicht zu beweisen. Zum Beispiel indem wir Ihnen jetzt einen Smiley tippen ;-).

Auf die Seite gedreht, sieht man ein lächelndes Gesicht. In Ihrem Gehirn hat dieses Zeichen nun eine kleine Reaktion hervorgerufen, und wir sind uns ziemlich sicher, dass Sie innerlich ein klein wenig gelächelt haben. Für diese Spiegelung externer Emotionen in unserem Gehirn sind sogenannte Spiegelneuronen zuständig.

Weiß man dies als Führungskraft, ist es nur ein kleiner Schritt zur Entscheidung, sich einen grundsätzlich freundlichen Umgangston zu Eigen zu machen. Einfach nur neutral kommunizieren, sachlich und knapp ist nun mal nicht die beste Kommunikation, auch wenn manche Kolleg*innen “überfreundliches Getue” als nervend empfinden. Ziel sollte sein, eine ungezwungene, ehrlich gemeinte Empathie gegenüber den Kolleg*innen und Mitarbeiter*innen zu erreichen. Dies ist deshalb gar nicht so schwer, weil die eigene Freundlichkeit durch die Magie der Spiegelneuronen auf Dauer dazu führt, dass die Freundlichkeit sich zurückspiegelt. Wir bekommen hier und da ein Lächeln zurück und wenn wir diese Umgangsart eine Weile durchhalten, wird die Abteilung auf Dauer ein freundlicheres Klima aufbauen. Und somit auch ein engagierteres, offeneres und effizienteres Arbeitsumfeld.

Fallstricke sind hierbei natürlich Stress-Situationen in denen keine Zeit für Freundlichkeiten zu sein scheint, sowie die Gefahr, dass das Gegenüber meint, man spiele die Freundlichkeit nur vor. Hier droht der Verlust von Authentizität. Bestes Mittel gegen beides ist, sich einen freundlichen Umgangston und nette Feedbacks regelrecht anzutrainieren. Sie werden dann Teil Ihres persönlichen Repertoires, strengen Sie nicht mehr an und wirken nicht aufgesetzt, sondern authentisch.

Gutes nachmachen
Wir empfehlen jedem, sich ein (vielleicht heimliches) Vorbild in Sachen “Talent im Umgang mit Menschen” zu suchen. Wer in Ihrer Abteilung strahlt stets neben Autorität auch innere Ruhe und Freundlichkeit aus? Wer kommt mit Kunden, Vorgesetzten und Kolleg*innen gleichermaßen zurecht? Schauen Sie dieser Person einfach mal bewusst zu wie sie redet, argumentiert, wie sie ihre Körperhaltung einsetzt oder zurücknimmt. Probieren Sie diese Verhaltensweisen dann aus. Vielleicht zuerst im Privatleben, denn die Menschen im Privaten und im Beruf sind ja prinzipiell die gleichen, nur in anderen Rollen.

Es ist überhaupt keine Schande, sich in Sachen Empathie und Wirkung auf Andere ein Vorbild oder vielleicht sogar das Gespräch mit talentierteren Personen zu suchen. In allen anderen Bereichen bildet man sich ja auch fort. Und auch im empathischen Umgang mit Anderen wird man täglich wahrgenommen und bewertet, nicht zuletzt im jährlichen Beurteilungs- und Bewertungsgespräch.

Einfühlen statt Bewerten
Neben der Freundlichkeit ist auch das Einfühlen in den Stress, die Komplikationen, die Denkweise der Mitarbeiter*innen wichtig. Ihre Mitarbeiter*innen müssen sich nicht nur an Ihre Arbeits- und Denkweise anpassen, Sie als Führungskraft sollten auch erkennen, dass Ihre Mitarbeiter*innen unterschiedliche Persönlichkeiten haben. Darin liegt ein großes Potenzial. Denn unterschiedliche Herangehensweisen führen zu besseren Ergebnissen als Ideen-Monokulturen. Die Schattenseite ist, dass man sich in die Unterschiede der Mitarbeiter*innen einfühlen muss. Reden Sie hierzu so oft es geht persönlich mit Ihren Mitarbeiter*innen, am besten in wöchentlichen Einzelgesprächen und in spontanen Besuchen oder Telefonaten. Interessieren Sie sich für deren Arbeit, Persönlichkeit und auch für private Details. Gerade die extrovertierten Mitarbeiter*innen haben manchmal Probleme, die sie normalerweise nicht artikulieren. Und die Ruhigen bzw. Introvertierten haben durchaus spannende Kenntnisse, Hobbies oder Ansichten, die es lohnt, aus ihnen herauszukitzeln. Wer weiß, vielleicht hat der wortkarge Software-Programmierer sogar Kontakte in die IT-Welt, die Ihnen bei der nächsten Stellenbesetzung sehr hilfreich sind?

Schließlich ist Empathie auch dafür wichtig, um in Diskussionen zu wissen, worum es dem Gegenüber eigentlich geht, und um die richtigen (effektiven) Argumente zu finden. Oft ist der Grund für eine Komplikation nämlich gar nicht so leicht ersichtlich. Viele Menschen brauchen ihre Zeit oder eine gewisse Vertrauensbasis, um Themen offen anzusprechen. Gestritten wird dagegen über Vordergründiges wie Zuspätkommen, Kaffee-Nachkaufen oder die richtige Methode, Dateien abzulegen. Hier sollten Sie als Führungskraft den wahren Gründen nachspüren. Dabei loben Sie am besten jegliche Art von Vorschlägen und Gesprächsbereitschaft, anstatt die Vorschläge selbst sofort zu bewerten. Viele Führungskräfte neigen dazu, Ideen abzukanzeln, anstatt eine Kultur zu fördern, in der auch falsche Ideen willkommen sind, da dahinter die wertvolle Bereitschaft steht, sich überhaupt kreativ einzubringen.

Tunlichst vermeiden
Neben dem, was Sie tun können gibt es natürlich auch ein ein paar Dinge, die Sie tunlichst vermeiden sollten, wenn Sie gut im Umgang mit Menschen werden wollen und die Motivation bei Ihren Mitarbeiter*innen hoch halten wollen:

  • Im Gespräch mit den Mitarbeiter*innen die Augen verdrehen oder die Arme verschränken
  • Zynismus, Sarkasmus, permanente Ironie und einen Befehlston an den Tag legen
  • Unterbrechen, Ignorieren der Mitarbeiter*innen und ihre Aussagen bzw. Beiträge in Teammeetings
  • Fluchen, “zappeln lassen”, laut werden
  • Mitarbeiter*innen in Gesprächen ungleich behandeln
  • Lästern über Mitarbeiter*innen statt Feedback geben
  • Unbedingt überzeugen statt verstehen wollen

Versuchen Sie also einmal, die Auswirkungen Ihrer eigenen Freundlichkeit zu erproben, trainieren Sie sich mental darin, die Denkweise Ihres Gegenübers zu erfassen und nehmen Sie sich ein Vorbild, dessen Talent im Umgang mit Anderen Sie Schritt für Schritt erforschen und sich selbst aneignen. Gerne können Sie sich auch von erfahrenen Coaches eine Einschätzung Ihrer Wirkung einholen, sich beraten und unterstützen lassen. Sprechen Sie uns gerne an. Wir machen Ihnen unverbindlich ein attraktives, persönliches Angebot.

Erfolgreiche Teams – Kommunikation, Wertschätzung und Vertrauen sind die Grundlagen

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Ob Manager oder Fachkraft – ein perfekter Teamplayer sollte heutzutage eigentlich jeder sein. Zumindest auf dem Papier. So gut wie jede Stellenausschreibung beinhaltet die Forderung nach „sehr guten Teamfähigkeiten“ oder ähnliche Sätze. Hier zeigt sich zweierlei: Einerseits ist es eine wichtige Fähigkeit, mit Kolleg*innen und deren Stärken und Schwächen umgehen zu können. Der Vorteil der Teamarbeit ist ja gerade, dass unterschiedliche Kolleg*innen sich gegenseitig ergänzen. Viele Unternehmen sind geradezu darauf angewiesen, dass Projekte oder die Tagesarbeit von funktionierenden Teams erledigt werden.

Andererseits kann es sich auch um eine gängige Floskel handeln, mit der der Personaler insgeheim meint: „Ich suche eine Person, die funktioniert, die keinen Ärger macht und die keine Konflikte verursacht.“ Selbstverständlich kommen Teams nie ohne Konflikte aus und jede Person funktioniert – nur eben nicht alle gleich. Und was sind funktionierende Teams? Ein Team funktioniert nie genau so wie man selbst, denn es ist eine Gruppe von mehreren unterschiedlichen Menschen, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Wer es versteht, die Balance zwischen dem „Ich“ und dem „Wir“ herzustellen und dieses Ziel aktiv verfolgt, wird bald als wertvolles Teammitglied (an)erkannt werden.

Verlässt man sich auf in manchen Firmen kursierende Witze bedeutet TEAM: • Toll, • Ein • Anderer • Macht´s!

Diese Einstellung ist allerdings nicht nur unprofessionell, sondern auch kurzsichtig. Denn während dieser „Andere“ meine Arbeit erledigt, bleiben seine eigenen Aufgaben liegen. Die Teamleistung insgesamt verschlechtert sich und somit im Zweifel auch meine persönlichen Jahresendergebnisse. Besser ist es, die Aufgaben im Team entsprechend den Fähigkeiten und Neigungen zu verteilen, und für die Zusammenarbeit eine „Team-Kultur“ zu entwickeln.

Dieser Artikel behandelt die gute Zusammenarbeit im Team und wie man sich selbst zu einem besseren Teamplayer entwickeln kann. Außerdem stellen wir Ihnen neun unterschiedlichen Teamplayer-Typen vor, die Experten zufolge ein starkes Team ausmachen.

Funktionierende Teams

Der Begriff Team stammt aus dem Altenglischen und bedeutete soviel wie Familie oder Gespann. Auch heute nennt man ein gut funktionierendes Team „ein gutes Gespann“. Wer sich zum Beispiel mit Schlittenhunden auskennt weiß, dass ein Gespann ein sehr ausgeklügeltes gruppendynamisches System ist. Die erfolgreichsten Renn-Teams haben perfekt aufeinander abgestimmte Abläufe und Zuständigkeiten. Es geht also bei Teams weniger um die Leistung des Einzelnen, sondern um die Koordination und Kombination der Leistungen Aller. Das Ergebnis ist mehr als die Summe der Einzelleistungen.

Im modernen Englisch (und Deutsch) bezeichnet „Team“ eine Gruppe von zwei oder mehr Menschen, die in der Regel ein gemeinsames Ziel verfolgen oder gemeinsam ein Problem bewältigen. Wichtig für die Definition des Teams ist hierbei nicht die Anzahl der Personen, sondern dass sie gemeinsam arbeiten. Menschen, die eher zufällig im selben Büro sitzen und nicht an einem Strang ziehen oder gemeinsame Ziele verfolgen, sind kein Team, sondern eine Menge zufällig gleichzeitig anwesender Personen. Ein funktionierendes Team zieht am selben Strang. Professionell arbeitende Teammitglieder sind dann besonders wertvoll für ihr Team, wenn sie die Eigenheiten, Schwächen und Stärken der Anderen akzeptieren und sich gegenseitig unterstützen und helfen lassen.

Eine gute, verbindliche, präzise und konstruktive Kommunikationskultur ist die Grundlage eines funktionierenden Teams. Zur präzisen Kommunikation gehört auch die Festlegung auf Termine („Ich erledige/benötige das bis morgen um 14h“ statt „am besten gestern“ oder „so schnell wie möglich“), auch ist präzise Kommunikation, wenn E-mail-Betreffs nicht so aussehen: „Re: Re: Re: Re: Hallo!“, sondern so: „Betr. Besprechung am Di. – Antwort bis heute 18h benötigt!“. Ob es um den gebuchten Urlaub geht oder darum, dass der gemeinsam genutzte Firmenwagen unbetankt auf dem Hof abgestellt wird: Lieber einmal mehr kommunizieren, als den anderen nicht zu informieren: „Hey, Anton, der Wagen ist leider leer, sorry. Du musst noch tanken, bevor Du los kannst“, oder „Chef, denk dran, dass ich nächste Woche Montag und Mittwoch nicht da bin, und Petra auch nicht!“ – Gute Kommunikation kostet nur ein paar Sekunden, kann den Teamkollegen aber viel Unmut ersparen.

Weitere Verhaltensweisen, die den Team-Alltag verbessern sind das Geben und Einholen von Feedback sowie sich gegenseitig auf dem Laufenden zu halten. Wie oft sind Projekte wochenlang „zu 90% fertig“, bis die Abgabe naht und der Stress losgeht: „Das hättest Du machen sollen! – Nein, das hab ich an Sara abgegeben… – Sara? Wieso Sara? Sie ist doch im Urlaub!“.

Was im Team am allerwichtigsten ist: Wertschätzung. Die gute Nachricht: Wertschätzung ist Gold wert, kostet aber nichts. Ein Lächeln am Morgen: „Schön, dass Du wieder da bist aus dem Urlaub, erzähl mir heute Mittag mal wie´s war!“ oder der geregelte Einsatz von „bitte“, „danke“ und „gut gemacht!“ sind die halbe Miete beim Thema Wertschätzung und müssen von der Teamführung vorgelebt werden.

Die schlechte Nachricht: Es fällt uns schwer, diese richtigen Verhaltensweisen im Alltag aufrecht zu erhalten. Doch unserer Erfahrung nach multipliziert sich positives Verhalten, da man sich gegenseitig „ansteckt“. Das Gleiche gilt natürlich auch für unkooperatives Verhalten und mangelnde Kommunikation. Es lohnt sich, aktiv den Teamplayer in sich zu schulen.

Richtig kritisieren

Achten Sie auch aktiv darauf, bei Kritik niemals die gemeinsame Beziehungsebene zu thematisieren oder die Persönlichkeit des Gegenübers, sondern stets dessen konkretes Verhalten. Richtig wäre etwa: „Peter, wenn Du zu spät kommst, machen wir uns Sorgen, ob Du einen Unfall hattest, der Tagesplan kommt durcheinander und ich als Dein Vorgesetzter frage mich, ob Du unser Projekt ernst nimmst. Woran liegt es und wie kannst Du das demnächst abstellen?“ Falsch hingegen – aber leider viel zu oft anzutreffen – ist die Reaktion: „Mensch, Peter! Du kommst schon wieder zu spät, mir steht’s bis hier: Du bist so was von unpünktlich!“ oder eben Schweigen. Vorteil der ersten Reaktion ist erstens, dass Peter nicht als Person angegriffen wurde („Du bist…“), sondern sein Verhalten (eben das, was er ja auch ändern soll) und zweitens, dass ihm die Konsequenzen präzise aufgezeigt und konkrete Verbesserungsbemühungen abverlangt werden.

Für offene Kommunikation („Ich schaffe die Deadline nicht!“, „Ich brauche Hilfe“, „Mich stört…“) benötigt ein Team gegenseitiges Vertrauen und Wertschätzung. Vertrauen bedeutet, dass in der Teamkultur allen Beteiligten klar ist, dass offene Kommunikation wichtiger ist als Selbstdarstellung oder Schutzbehauptungen – oft ein großes Problem. Hier ist sind die Vorgesetzten gefordert: Führen Sie Ihr Team in eine Teamkultur, die Vertrauen aufbaut, Ehrlichkeit spürbar honoriert und dem Einzelnen Freiheiten einräumt, sich entsprechend ihrer Fähigkeiten einzubringen. Dies ist nicht leicht und kann sehr lange dauern. Mit einem Meeting zur Verbesserung der Teamkultur ist es nicht getan, vielmehr muss Vertrauen und Wertschätzung täglich (vor)gelebt sowie „von oben“ gewollt und belohnt werden.

Teamzusammenstellung: Gleich und Gleich oder anziehende Gegensätze?

Es gibt bereits zahlreiche Untersuchungen zu gruppendynamischen Prozessen, die innerhalb von Teams ablaufen. Und wie in einer Partnerschaft stellt sich bei jeder Team-Zusammenstellung wieder neu die Frage, ob persönliche Gegensätze sich ergänzen und damit das Team voranbringen, oder ob sich vielmehr „gleich“ zu „gleich“ gesellt und homogene Teams besser kooperieren. Diese Frage zu beantworten ist von daher nicht so leicht. Vielleicht muss sie auch gar nicht beantwortet werden. Viel wichtiger ist es, die Eigenarten und die Persönlichkeiten der Kolleg*innen anzuerkennen. Um gelebte Wertschätzung kommt man nicht sowieso nicht herum.

Ideale Teams

Das ideale Team besteht aus motivierten, kompetenten und vor allem kooperativen Mitarbeiter*innen, von denen sich alle gleichermaßen einbringen und die gemeinsame Arbeit mit ihren persönlichen Fähigkeiten bereichern. Gemeinsam arbeitet man dabei dann, wenn jeder seine Energie aufteilt: Der Hauptteil der Arbeitsenergie gehört den eigentlichen Aufgaben, schließlich ist in der Regel eine ganze Menge zu tun. Doch ein geringer Prozentsatz der täglichen Zeit und Nerven-Energie sollte auch in das Team und die Teamzusammenarbeit investiert werden. Dies geschieht ebenfalls am besten durch bewusste und gelebte Wertschätzung und professionelle, effiziente Kommunikation.

Typen machen Teams

Der britische Forscher und Team-Vordenker Dr. Meredith Belbin hat im Laufe seiner Gruppen-Analysen neun verschiedene Typen ausgemacht, die in einem idealen Team vertreten sein sollten. Dieses sogenannte Rollenmodell der neun Teamrollen nach Belbin zählt inzwischen zu den Managementklassikern.

Er identifiziert dabei zum einen drei kommunikationsorientierte Rollen, wie zum Beispiel den Koordinator, der den Überblick behält, Entscheidungen fördert und genau um die Stärken seiner Team-Mitglieder weiß und sie entsprechend einsetzt, so dass er der ideale Teamleiter ist. Die Schnittstelle zur Welt außerhalb des Teams bildet der Weichensteller, der Kontakte knüpft und recherchiert. Als Netzwerker richtet er die Themen und das Team nach den Bedarfen der exteren Schnittstellen aus. Ein gutes Team beinhaltet auch noch den Teamarbeiter, der als Helfer im Hintergrund für gute Kommunikation und Motivation zuständig ist, Reibungsverluste abbaut und das verbindende Element darstellt.

Außerdem nennt Belbin drei handlungsorientierte Rollen: Den dynamischen Macher, der ständig antreibt und auf die zu erreichenden Ziele fokussiert ist. Er hat den Mut, Hindernisse zu überwinden. Pläne, Konzepte und Abläufe werden vom Umsetzer realisiert. Er verfügt über Organisationstalent und hat einen Sinn für das Praktische. Der Perfektionist sorgt für pünktliche und gewissenhafte Ausführung, er kümmert sich um die Details, steht für die Qualität und vermeidet Fehler.

Zu guter Letzt beschreibt Belbin noch drei wissensorientierte Rollen. Die Stärken des Erfinders bzw. Neuerers bestehen darin, kreative Ideen und frische Konzepte zu entwickeln, weiterzudenken und neue Impulse zu setzen. Der scharfsinnige Beobachter analysiert nüchtern manchmal fast skeptisch die aufkommenden Ideen und untersucht die Vorschläge vor allem auf Machbarkeit und gibt quailifiziertes Feedback. Die nötige Expertise liefert der Spezialist, er ist der Tüftler, der Fachmann für sein Gebiet ist und deshalb für Professionalität einsteht.

Natürlich hat Belbins Rollenmodell Schwächen. Im Alltag kommt es kaum vor, dass Teams aus genau diesen neun “Typen” gebildet werden können, schon aufgrund der Teamgröße. Auch kleinere Teams können aber profitieren, wenn wenigstens einige dieser Typen vorhanden sind. Somit plädiert Belbin für Gegensätze, nicht weil sie sich anziehen, sondern weil sie sich ergänzen. Nach wie vor ist gegenseitige Wertschätzung unabdingbar, wenn sich unterschiedliche Charaktere ergänzen sollen und nicht Konkurrenzstreben und Aversionen die gemeinsame Teamarbeit stören soll.

Zusammenfassend

Zu guter Letzt ist es häufig auch angebracht, die Organisation und Koordination des Teams kritisch zu hinterfragen. Dabei kann es um auf den ersten Blick recht einfache Dinge gehen, wie z.B. die Häufigkeit und das professionelle Abhalten von persönlichen Treffen, ein gelebter Know-how Transfer innerhalb des Teams und zu anderen Gruppen, die effiziente Regelung von Stellvertretungen, gemeinsam genutzte To Do-Listen, interne Kommunikationsmittel wie E-Mail, Intranet, Wikis und Instant Messenger Software, klug organisierte Ablagesysteme und Arbeitszeiten-Koordination. Oft staunen die Betroffenen selbst, wie viele ganz einfache Dinge nicht klar geregelt sind und dadurch Reibungsverluste, Missverständnisse und Ineffizienz entstehen.

Die Kooperation mehrerer Menschen erfordert ein deutliches Mehr an klaren Regeln und konsequent gelebter Wertschätzung. Doch meist ist dieses Mehr relativ einfach zu erreichen: Bitte, danke, präzise Kommunikation und offenes Informieren über den Status der eigenen Arbeit. Sie müssen vor allem die kleinen Veränderungen im Alltag wollen und durchhalten. Nehmen Sie dabei ruhig eine Vorreiterrolle ein. Verlässt man sich auf die Erfahrungen vieler Mitarbeiter*innen-Generationen und Expert*innen aus der Arbeitspsychologie, bedeutet TEAM:

• Traue dem anderen, • Engagiere Dich für den anderen, • Anerkenne den anderen, • Motiviere den anderen!

Und es stimmt auch weiterhin: Viele Stars ergeben eben kein Team.

Unsere Angebote

Wenn Sie neugierig geworden sind, welcher Team-Typ Sie wohl sind. Wer seine optimale Funktion für sein Team erkennt, kann seine Stärken besser ausspielen und seine Defizite gezielter ausgleichen. Sprechen Sie uns gerne an.

Wir bieten einige Seminare und Trainings rund um das Thema “Team” an. Ob es um die Kommunikation im Team ist, die Wertschätzung, die verschiedenen Rollentypen, Konflikte in Teams geht, wir haben das passende Angebot für Sie. Dabei können Sie in den Teamtrainings durch viele Simulationen und Rollenübungen die verschiedene Situationen des beruflichen Alltags analysieren und Maßnahmen ableiten.

Gerne unterstützen wir Sie auch bei der Analyse Ihrer Teamsituation oder wie Ihr Team zusammengesetzt ist, in der Bildung eines gut funktionierenden Teams, bei Konflikten im Team und forschen gemeinsam mit Ihnen nach deren Ursachen. Außerdem können wir als erfahrene, externe Berater*innen oft schon durch einfache Fragen viele alltägliche Organisationslücken offenlegen und geben somit den Anstoß, die Teamarbeit deutlich zu verbessern.

Emsigkeit macht noch keine Führungskraft

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Führungskräfte sind Jongleure. Die Guten von ihnen jonglieren im Berufsalltag nicht nur mehrere Projekte gleichzeitig, sondern sie sind auch in der Lage, die Bälle an andere Jongleure weiterzugeben. Das Delegieren kleinerer Bälle fällt dabei so manchen Manager*innen schwer. Schließlich muss dem oder der Beauftragten die volle Verantwortung übertragen und die geeigneten Mittel an die Hand gegeben, diese Aufgabe selbständig zu bewältigen. Immer wieder fällt uns in unserer Coachingtätigkeit auf, dass Führungskräfte nicht klar identifizieren können, welche ihrer aktuellen Aufgaben ihre wahren Prioritäten darstellen. Zu den Aufgaben, die eine Führungskraft eigentlich in den meisten Fällen nicht aufhalten sollten, gehören zum Beispiel die typischen Büroorganisationsaufgaben.

Sollten Sie sich als Führungskraft gut mit dem Auffüllen des Druckerpapiers, dem Nachbestellen von Büromaterialien, dem Firmen-Laptop oder der Einrichtung des Telefons auskennen, ist dies nie von Nachteil. Doch, falls Sie besonders viel Zeit mit Ihren (mobilen) technischen Geräten verbringen sollten, ist Vorsicht angebracht. Wer sich mehr mit dem Computer, dem Mobiltelefon oder mit E-Mails beschäftigt als mit den Menschen um ihn herum, läuft Gefahr, seine Karriere in eine Sackgasse zu manövrieren.

Emsigkeit ist nicht Exzellenz
Vor allem junge Führungskräfte scheinen manchmal technische Emsigkeit mit Exzellenz zu verwechseln. Die ständige Abrufbereitschaft per Mobiltelefon am Wochenende, nachts noch E-Mails beantworten oder sogar in der Mittagspause erreichbar zu sein, hat jedoch noch niemanden wirklich weitergebracht. Im Gegenteil: ist man permanent erreichbar, wird man sich kaum erholen können. Im Prinzip tut man also nicht einmal dem Arbeitgeber etwas Gutes, wenn der Laptop auch noch am Frühstückstisch aufgeklappt wird oder das Telefon die privaten Wochenenden stört, denn die Leistung nimmt bei permanenter Anspannung nachweislich ab.

Die Business-Kolleg*innen, die im Cafè, in der Bahn oder am Flughafen gedankenvertieft eifrig in ihr Notebook tippen, machen inzwischen nur noch auf den Laien den Eindruck von erfolgreichen Geschäftsleuten. Jede erfahrene Führungskraft wird in ihnen einen armen “Sachbearbeiter” sehen, der anstatt einen Kaffee zu genießen, die Gedanke schweifen zu lassen oder den Blick aus dem Fenster zu genießen, mit seiner modernen Schreibmaschine beschäftigt ist (denn nichts anderes ist selbst der schickste Laptop schließlich).

Das heißt nicht, dass Arbeit nicht auch im Zug oder im Flugzeug erledigt werden kann. Doch ist die Arbeit einer Führungskraft nicht auch, den Kopf frei für Ideen zu haben, sich mit seiner Umwelt auseinander zu setzen oder mit Menschen ins Gespräch zu kommen? Und mal ehrlich, könnte der Kostenvoranschlag, den Sie im Zug erstellen, nicht auch während der Arbeitszeit finalisiert werden?

Gänzlich unhöflich (und unprofessionell) ist die Unsitte, diese Geräte selbst in Besprechungen nicht auszuschalten. Diese Umgangsregel ist eigentlich jedem bekannt, nur scheint es nach wie vor nicht jedem bewusst zu sein. Mit jeder in einer Konferenz abgeholten E-Mail, mit jedem Blick in den Posteingang Ihres mobilen Telefons demonstrieren Sie Ihrem Gegenüber: Unsere Unterhaltung hat (und damit „Sie haben“) eine geringere Priorität als meine Korrespondenz. Und denken Sie nicht, der Vortragende der aktuellen Präsentation sieht nicht, dass Sie unter dem Tisch Ihre Nachrichten abrufen und beantworten!

Das Beherrschen von Multitasking hat sehr viele Vorteile; in der Außenwirkung ist das aber in jedem Fall negativ. Wer während einer Präsentation oder eines Gespräches E-Mails abholt, wirkt weder professionell und souverän, noch engagiert. Dieses Verhalten mag hervorgerufen werden durch die Faszination neuer Technologien aber meistens durch ein Gefühl der Unabkömmlichkeit und der Sorge, was in der Abwesenheit vermeintlich Wichtiges anfallen könnte.

Führen durch persönlichen Kontakt
Oft tappen auch Führungskräfte mit einer sehr großen Führungsspanne und komplexem Verantwortungsbereich in die “Ich mache alles schnell selbst”-Falle. Anstatt das Vorsortieren Ihrer E-Mails, das Einreichen Ihrer Reisekostenabrechnung oder die Recherche nach einem Hotel Ihren Assistent*innen zu übertragen, verbringen Sie Ihre Zeit quasi als Ihr eigener Computer-Sachbearbeiter. Sie verschwenden kostbare Zeit, in der Sie als Führungskraft und “Leiter” besser mit Menschen sprechen könnten. Sie könnten Ihr firmeninternes und -externes Netzwerk ausbauen und pflegen, sich mit Ihren Mitarbeiter*innen austauschen und die notwendigen Rückmeldungen und ein Feedback geben. Denn die permanente Auseinandersetzung mit Ihren Mitarbeiter*innen, den Kollegen, Vorgesetzten und Kunden ist für Führungskräfte essenziell.

Verstecken Sie sich nicht hinter dem Computer, lassen Sie sich nicht durch die Technik von Ihrer eigentlichen Arbeit abhalten. Sie könnten sonst auf dem Weg Ihrer Karriere in der „Abteilung für sehr gute Fachkräfte mit gewissen Führungseigenschaften“ landen. Oder haben Sie schon einmal die folgende Stellenbeschreibung gesehen?

Gesucht: Führungskraft
Sie haben langjährige Erfahrungen in der Personalführung sowie solide Kenntnisse in Computer-Hardware und Software-Anwendungen aller Art. Sie haben bereits größere Teams geleitet, bedienen Ihr iPhone virtuos und können eigenständig WhatsApp, Skype und Google Earth installieren sowie Powerpoint-Folien mit einem Passwort schützen. Daher brauchen Sie auch weder Assistent*innen, die Ihre Themen vorsortieren, noch Mitarbeiter*innen für Präsentationen und Ausschreibungen…

 

Ein paar Tipps zum Schluss

  • Führen/Delegieren Sie nicht per E-Mail

Weitergeleitet ist nicht informiert. Und in Kopie gesetzte E-Mails können manchmal auch zu einer Belastung für die Empfänger*innen werden. Besuchen Sie lieber das Büro der Kolleg*innen oder rufen Sie kurz an, anstatt nur per E-Mail zu kommunizieren. Das schafft Nähe und Vertrautheit und öffnet Ihnen in Zukunft vielleicht Türen, von denen Sie bisher nichts ahnen.

  • Nur dreimal am Tag Emails abrufen

Experten raten quasi einhellig dazu, seine E-Mails nur wenige Male am Tag abzurufen und zu bearbeiten. Die ständige Unterbrechung unseres Arbeitsalltages durch E-Mails, Anrufe und SMS sind nachweislich kontraproduktiv, da sie unsere Konzentration permanent stören. Schalten Sie doch einmal testweise einige Tage lang das automatische Herunterladen neuer Nachrichten ab und aktualisieren Sie Ihren Posteingang nur noch per Hand. Auch das Mobiltelefon kann im Büro ruhig mal ganz ausgeschaltet werden. Außerdem stören zum Beispiel Windows und speziell Outlook uns mit permanenten Hinweisen. Schalten Sie die nervige Bubble-Benachrichtigung und eventuelle Tonsignale beim Eingang neuer E-Mails ab, wenn Sie konzentrierter arbeiten möchten.

  • In Gesprächen: E-Mailprogramm schließen und Telefon stumm oder ausschalten

In persönlichen Gesprächen am Arbeitsplatz sollten Sie Ihr E-Mailprogramm ganz schließen oder den Sitzplatz von vornherein so wählen, dass weder Sie noch Ihr Gegenüber vom Bildschirm des Computers abgelenkt werden. Dies gilt auch für Video-Meetings. Schließen Sie alle anderen Anwendungen, damit sie ganz auf das aktuelle Gespräch konzentriert sind. Schalten Sie das Telefon auf lautlos und nehmen Sie keine Telefonate an. Die Message an Ihre Gesprächspartner*innen ist sonst: „E-Mails und Telefonate haben bei mir eine höhere Priorität als Deine Person“. Treffen Sie Ihre Kolleg*innen wenn möglich persönlich oder in der aktuellen Zeit zumindest per Video und telefonieren Sie mit Ihren Kunden und Teammitgliedern. Ihre Stimme und Ihre Anwesenheit sollen sowohl die Vertrautheit als auch die Effizienz im Team verbessern und somit Teil Ihres Erfolgs sein. Hinterlassen Sie lieber eine nette Nachricht, als eine von 100 E-Mails zu schicken, die derjenige pro Tag abarbeiten muss. So wird Kommunikation zu einer netten Abwechslung.

Wenn Sie Menschen führen oder mit Ihnen im Team erfolgreich zusammenarbeiten wollen, dann verstecken Sie sich nicht hinter unpersönlichen E-Mails oder öden SMS. Denken Sie einmal an Menschen in besonders hohen Positionen: Deren Arbeitsalltag besteht zu einem guten Teil aus persönlichen Gesprächen von Mensch zu Mensch. Denn: Zusammenarbeit findet zwischen Menschen statt!

Wir bieten spezielle, modulare Führungskräftetrainings für alle Hierarchie-Ebenen, in denen wir all dies neben vielen anderen Führungsthemen gemeinsam mit Ihnen interaktiv erarbeiten. Auch ein Zeitmanagement-Training haben wir in unserem Portfolio. Zudem unterstützen wir Sie gerne im Rahmen von Führungscoaching, wenn Sie das Gefühl haben, Ihnen wächst die tägliche Routine über den Kopf und Sie haben keine Zeit für Ihre eigentlichen und strategischen Führungsaufgaben. Gemeinsam mit Ihnen priorisieren wir den Arbeitsalltag und suchen nach möglichen Zeitfressern. Sprechen Sie uns bei Interesse gerne direkt an.

Kritik üben und einstecken – der professionelle Umgang mit Feedback

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Die erste Hälfte des Jahres ist vergangen und in vielen Firmen und Unternehmen, die Zielvereinbarungen mit ihren Führungskräften und Mitarbeiter*innen vereinbaren, ist es in den letzten Jahren zur Gewohnheit und Praxis geworden, diesen Zeitpunkt für ein formalisiertes Zwischenfazit zu nutzen. Die Vorgesetzten und Mitarbeiter*innen betrachten dabei gemeinsam die vereinbarten Ziele und bewerten deren Erreichung bzw. Erreichbarkeit und weitere Relevanz. Oftmals wird dieser Zeitpunkt auch für ein offizielles Zwischenfeedbackgespräch genutzt und dokumentiert. Zeit also, in unserem aktuellen Beitrag etwas näher auf den professionellen Umgang mit Feedback einzugehen.

Die Erkenntnisse der psychologischen Lernforschung sind eindeutig: positives Feedback (Verstärkung) wirkt besser als negatives Feedback (Bestrafung). Doch Praktiker schwören oft darauf, dass Leistung nicht nur durch Lob gehalten oder gesteigert werden kann, sondern auch das Aufzeigen von Entwicklungsfeldern und Verbesserungspotentialen unabdingbar sind. Außerdem führe viel Lob oft dazu, dass sich die Mitarbeiter ausruhten und ihre gerade gepriesenen Leistungen nach dem positiven Feedback wieder abfallen, so eine gängige Meinung. Woher stammt dieser Konflikt zwischen Theorie und Praxis?

Wirtschaftsnobelpreisträger und Psychologieprofessor Kahnemann erklärt die Wahrnehmung der Praktiker so: Die Statistik ist schuld, dass der Vorgesetzte den Leistungsabfall direkt nach seinem Lob so stark wahrnimmt. Zumindest bei kreativen und sehr facettenreichen Tätigkeiten ist eine gleichmäßig hohe Qualität nicht haltbar und nicht wahrscheinlich. Daher ist es ganz normal, dass auf eine besonders gute Einzelleistung eine etwas schlechtere folgt.

Doch warum ist Rückmeldung überhaupt so wichtig für uns? Kritik und Lob sind der Orientierungsmaßstab unserer Arbeit. Der richtige Umgang mit Kritik ist wichtiger Bestandteil des Berufslebens und ein Zeichen von Professionalität jedes Vorgesetzten. Kritik ist die Kunst der Beurteilung und der Infragestellung. Dies gilt für positive wie negative Rückmeldungen. Besonders wichtig ist der Unterschied zwischen konstruktiver und destruktiver Kritik sowie die Differenzierung zwischen Kritik am Menschen und Kritik am Verhalten eines Menschen. Ersteres sollte im Beruf selbstverständlich ein Tabu sein. Niemand wird dafür eingestellt und bezahlt, dass er so und so ist (ist intelligent, ist engagiert, ist nett, ist offen für Neues, ist gut erzogen), vielmehr wird laut Stellenbeschreibung von ihm erwartet, dass er sich auf eine gewisse Weise verhält (denkt mit, strengt sich an, bildet sich weiter, hört zu, gibt Auskunft, verbreitet keine Missstimmung im Büro).

Der wesentliche und keineswegs spitzfindige Unterschied ist, dass jemand privat und als Mensch weder manipuliert noch angegriffen werden darf und der Versuch, einen Menschen in seinem Innersten zu „verbiegen“ ohnehin zum Scheitern verurteilt ist. Das Verhalten hingegen kann man sehen, messen und beeinflussen, sowie verbessern, und mithin: managen.

Achten Sie auf richtiges Timing
Das Feedback sollte bei positiver wie negativer Beurteilung möglichst nahe am (zu kritisierenden) Ereignis liegen. Wochen später braucht man kaum noch auf eine Wirkung zu hoffen, einige Vorgesetzte geben nur einmal im Jahr ein sog. Abschlussfeedback und erreichen damit überhaupt nichts. Im schlimmsten Fall wird – und diese Verhaltensweise ist überaus kontraproduktiv! – bereits vor dem Ereignis negatives Feedback gegeben („mal sehen, ob Sie das diesmal schaffen…“). In diesem Beispiel wird außerdem wieder die Person angegriffen. Besser ist die Formulierung: „Ich weiß, letztes Mal hatten Sie damit so Ihre Schwierigkeiten, Herr/Frau X. Ich traue es Ihnen aber durchaus zu. Fragen Sie mich frühzeitig um Rat, wir schaffen das ganz sicher!“ Die Frage ist nämlich: Wenn man einer Person eine Aufgabe nicht zutraut, warum überträgt man sie ihr dann überhaupt? Erlaubt ist natürlich positives Feedback im Voraus: „Letztes Mal war Ihre Präsentation goldrichtig! Danke dafür. Und diesmal bitte wieder genauso!“

Auch in stressigen Momenten sollte äußerst vorsichtig und konstruktiv kritisiert werden. Lob ist in hektischen Zeiten allemal wichtiger und hilfreicher als Tadel. Wenn Verhaltensweisen unter Stress korrigiert werden müssen, dann möglichst freundlich und mit der Gelegenheit des Gegenübers, sich darauf einzustellen und gegebenenfalls seine Misere zu schildern. Welche Regeln sollte ich nun beachten?

Fassen Sie sich kurz
Erklären Sie klar und deutlich, was Sie gut finden und was Sie stört. Verwenden Sie Ich-Botschaften („Ich habe das Gefühl, Sie hören mir nicht zu“ statt „Sie sind nicht bei der Sache“) dadurch fühlt sich der Andere nicht angegriffen und ist offener für eine Lösung. Sie halten es zumindest rhetorisch für möglich, dass Sie sich auch irren könnten!

Beschränken Sie sich auf Fakten und auf konkrete Situationen
Machen sie Ihre Kritik nachvollziehbar, im Positiven wie im Negativen. Anstatt also zu loben: „Sie sind die Größte“ sagen Sie besser: „Ihre Berechnungen sind seit einem Jahr ohne Fehler, ich bin sehr glücklich, dass ich Ihnen damals diese Aufgabe gegeben habe, vielleicht möchten Sie in der Richtung mehr übernehmen?“. Statt des Tadels „bei Ihnen klappt in letzter Zeit aber auch gar nichts“ wäre angebrachter: „Wenn Sie zu spät kommen wie heute und letzten Dienstag auch schon, fühlen sich die anderen im Team erstens allein gelassen, zweitens mache ich mir Sorgen, ob Ihnen was zugestoßen ist und drittens erweckt dies den Eindruck, Sie seien mit dem Kopf woanders als beim Projekt und ich habe Probleme, Ihnen am Jahresende in dem Punkt eine gute Bewertung zu geben!“

Üben Sie Kritik, ohne dass der andere sein Gesicht verliert!
Dies hängt eng mit dem oben angesprochenen Punkt zusammen, stets das Verhalten, nie die Person zu kritisieren. Die edlen Verhaltensweisen der höfischen Kultur verlangten einst, dem Gegenüber unter allen Umständen zu ermöglichen, sein Gesicht zu wahren. Daraus ergab sich, dass es unhöflich ist, jemanden vor aller Augen bloß zu stellen. Kritisieren Sie also unter vier Augen oder in kleinen Gruppen. Anwesend sind dabei ausschließlich die wirklich beteiligten Personen.

Hüten Sie sich vor Rundumschlägen
Destruktive Kritik aus der Reihe „Du taugst sowieso nichts“ führt dazu, dass sich Ihr Gegenüber vor Ihnen verschließt. Damit ist diese Person auf Dauer für Sie als Vorgesetzter nicht mehr ansprechbar und Sie können diese/n Mitarbeiter*in nicht mehr weiterentwickeln – eine der Hauptaufgaben als Führungskraft. „Die Luft rauslassen“ ist hier der unprofessionelle Fehler der Manager, darauf eventuell folgende trotzige Reaktionen des Gegenübers oder der Rückzug in die Passivität sind natürliche Folgen.

Lassen Sie einen Ausweg oder eine Lösung offen
Suchen Sie bei kritischem Feedback am besten gemeinsam nach einer Lösung und bieten Sie einen Kompromiss an. Ziel ist nach wie vor, eine Verbesserung zu erreichen. Die meisten Verbesserungen sind nicht sofort vonnöten, sondern können notfalls auch erst nach einiger Zeit erreicht werden. Vorgesetzte, die den Mitarbeiter*innen ermöglichen, die Verbesserungsmöglichkeiten von sich aus zu analysieren und zu meistern, haben „ein gutes Händchen“ und werden Teams sehr erfolgreich leiten.

Wem darf ich Feedback geben?
Professionelle Kritik, ob positiv oder negativ, darf man prinzipiell jedem geben. Oft sind es zum Beispiel gerade die Chefs, die wenig ehrliches Feedback erhalten. Sie müssen entweder allein in ihrem „Elfenbeinturm“ grübeln, wo ihre Stärken und Schwächen liegen oder sie hätten einfach auch gern einmal den Satz gehört: „Sie sind ein guter Chef, weil…“.

Mitarbeiter*innen, Angestellte von Fremdfirmen und Kolleg*innen bis hin zu Praktikant*innen sind allesamt angewiesen auf positive und negative Rückmeldungen. Ohne Informationen darüber, was an meinem Verhalten gut ist und was verbesserungswürdig, kann ich weder motiviert bleiben noch mich zielgerichtet anstrengen.

Wie reagiere ich auf Kritik?
Zuerst einmal heißt es Ruhe bewahren. Von vornherein in eine Abwehrhaltung zu verfallen bedeutet den frühzeitigen Tod aller gemeinsamen Bemühungen. Diese Verhaltensweise ist außerdem extrem unprofessionell und sollte generell abgestellt werden. Ein bewährtes Mittel ist die Reaktion durch Rückfragen: „Habe ich Sie richtig verstanden, dass Ihr Hauptkritikpunkt ist, dass…?“ Bitten Sie dann um konkrete Beispiele, um die Kritikpunkte verstehen zu können. Fassen Sie die Kritik als Chance auf, sich zu verbessern. Kritik – selbst die bösartigste – kann immer auch als nützliche Information gesehen werden. Vermeiden Sie als nächstes direkte Einwände und trotzige Rechtfertigungen. Sie wirken wenig souverän, wenn Sie die Schuld von sich weisen. Bedenken Sie: wenn ein Anderer oder „die Umstände“ an allem Schuld waren, hatten Sie offensichtlich nicht die volle Kontrolle über die Situation. Übernehmen Sie also Verantwortung für Ihr Handeln und zeigen damit sowohl, dass Sie die Situation verstanden haben als auch, dass Sie es das nächste Mal noch besser machen.

Wie profitiere ich von der Kritik?
„Wer Mängel klar und deutlich benennt, reduziert Defizite und schafft Platz für brauchbare Lösungen“ (nach Kommunikationsfachmann René Borbonus). Wer gut mit Kritik umzugehen weiß, geht gestärkt aus einem solchen Gespräch hervor. Unterscheiden Sie zwischen konstruktiver, brauchbarer Kritik und unsachlichem Angriff. Letzteren ignorieren Sie geflissentlich, während Sie konstruktive Kritik als Kompliment auffassen und beherzigen sollten.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen gute, offene, ehrliche und konstruktive Zwischenfeedbackgespräche, damit Sie die verbleibenden Monate bis zur Jahresabschlussbeurteilung gut nutzen können, die vereinbarten Ziele zu erreichen und am Ende des Jahres keine Überraschung in der Beurteilung auf Sie wartet. Gerne unterstützen wir Sie mit Trainings und Coachings beim Führen kritischer Gespräche oder auch bei Konfliktsituationen durch Mediation. Sprechen Sie uns gerne an.