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Kopf hoch – erst recht, wenn das Wasser bis zum Hals steht!

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Stecken Sie gerade in einer Sinnkrise, einer beruflichen Krise, einer Lebenskrise oder vielleicht in einer gesundheitlichen Krise? Auf die eine oder andere Art haben wir alle schon mal Krisenzeiten erlebt. Krisen gehören zu unserem Leben dazu. Nicht immer scheint nur die Sonne im übertragenen Sinn für uns. Krisen treten zuweilen sehr plötzlich und oft unerwartet ein. Häufig schleichen sie sich leise ein, um sich dann mit erschreckender Vehemenz zu zeigen oder zuzuspitzen.

Nutzen Sie die Potenziale einer Krise oder lassen Sie sich vom “Anblick der Gefahr” lähmen?

Dieser Artikel beschäftigt sich mit dem Verlauf von Krisen und den Chancen, die eine Krise bietet. Denn Krisen bestehen nicht nur aus Scheitern und Niedergang. Krisen haben Gewinner und sie setzen Energien frei, mit denen Veränderungen angepackt werden können.

Eine Krise ist nicht der Untergang
Es gibt verschiedene Formen von Krisen. Eines haben sie alle gemeinsam: sie fordern uns heraus und wir können sie nicht „einfach so“ ungeschehen machen. Die Herleitung vom Griechischen (Krisis = Entscheidung, Zuspitzung) verrät: Es handelt sich um eine Situation, in der eine Entscheidung verlangt wird, nicht um den Untergang (griech. Katastrophe). Gemeinsam ist ihnen also, dass richtige Entscheidungen und erhöhte Anstrengungen geboten sind und durchaus positive Resultate hervorbringen können. Krisen, und die mit ihnen einhergehenden schwierigen Zeiten, gehören ebenso zum alltäglichen Leben wie Erfolge – unsere Wahrnehmung behandelt sie nur komplett anders: Wir nehmen Krisenzeiten als bedrohlich und dominant wahr. Sie sind im privaten wie auch im Berufsleben ganz selbstverständlich und durchaus häufig. Ob nun Sinnkrise, finanzielle Krise oder Beziehungskrise, ganz egal wie man sie nennt, sie warten nur darauf, überwunden zu werden. Im Laufe unseres Erwachsenenlebens treten viele Krisenphasen auf. Jede davon erscheint uns als lähmend und schlimm.

Und dabei bietet jede Krise genau zwei Möglichkeiten: Entweder man entscheidet sich in der schwierigen Zeit für ein Ausharren in der eigenen Position, oder man gestaltet die Situation und damit die Zukunft aktiv. Diejenigen, die ihre Energie darauf verwenden, der Krise mit Veränderungen entgegenzutreten und eine persönliche Entwicklung anzugehen, gehen am Ende gestärkt aus ihr hervor. Die Konkurrenz, die sich lediglich darauf beschränkt hat sich zu verkriechen, bleibt dabei zurück.

Maßnahmen zur Krisennutzung
Krisen sind wie Erdbeben – große Veränderungen scheinen sich über die einzelnen Schicksale hinwegzuwälzen wie massive Erdplatten. Dabei kommt es zu einschneidenden Zerstörungen und Veränderungen. Doch es entsteht auch Energie – sozusagen die Reibungswärme. Und mit dieser „Hitze des Gefechts“ können alte Strukturen aufgetaut werden. Ein gängiges Modell des Change-Managements vergleicht die althergebrachten Strukturen mit gefrorenem Wasser. Veränderungen müssen dieses Eis erst schmelzen und die nötigen Veränderungen umsetzen, bevor das Eis erneut erstarrt. Viele Unternehmen, Teams und Prozesse, aber auch unsere eigenen Verhaltensweisen sind erstarrt: „Das machen wir immer so“. Viele leiden lieber lange unter suboptimalen Bedingungen, als sich aufzuraffen, eine Veränderung ein für alle Mal anzugehen. Die Fachwelt spricht hier von der Bereitschaft, jahrelang einen relativ hohen Leidensdruck hinzunehmen, bevor es endlich zu Änderungen kommt. Man spricht im Change-Management von Bewahrungsmanager*innen, die die alten Regeln verteidigen, mental blockiert sind und in jeder Erneuerung eine Gefahr erkennen. Im Gegensatz dazu suchen die Veränderungsmanager*innen nach Optimierungsmöglichkeiten, sie wollen Chancen nutzen und sind mental offen für Neues.

In Krisen werden wir mit der Herausforderung konfrontiert, etwas zu verändern, etwas loslassen zu müssen, alte Muster zu durchbrechen, quasi „Neuland“ zu betreten und uns auf Unbekanntes einzulassen. Eine Gefahr heißt es dabei besonders im Auge zu behalten: nicht in blinden Aktionismus zu verfallen und kurzfristige Erfolge den langfristigen vorzuziehen! Es gilt also, die Balance zwischen Erstarren und übereilter Veränderung zu finden: regelmäßige Reflexion der eigenen Vorgehensweise und das Einholen von Meinungen Außenstehender sind dabei besonders wichtig.

Krisenmanagement muss aus der Situation heraus und in einen ruhigeren, normalisierten Meinungsaustausch hinein führen. Sachlich gesehen bedeutet Krisenmanagement die Identifikation und Analyse von Krisensituationen, die Entwicklung von Strategien, sowie die Einleitung und Verfolgung von Gegenmaßnahmen, um eine Widerholung der Krise zu verhindern.

“Einen kühlen Kopf bewahren” – die sachliche Analyse
Wer sich emotional zu stark betroffen fühlt, ist in der Krise wie gelähmt und fühlt sich als Opfer und der Situation ausgeliefert und erwartet eine Auflösung durch andere – wobei man womöglich übersieht, dass auch diese anderen auf ihre eigene Weise genauso betroffen und machtlos sind. Leicht neigt man zu ohnmächtigen Generalisierungen und zu überzogener Selbstbetroffenheit: „Immer passiert ausgerechnet mir sowas!“ Daraus können unpassende Schuldzuweisungen entstehen oder überhöhte Selbstansprüche. Oder man hat das Gefühl, dass man am besten alles alleine regelt und selbst stark sein muss, fühlt sich einsam und allein auf sich gestellt. Der effektivste Weg liegt meist dazwischen! „Geteiltes Leid ist halbes Leid.“

Zu einer ausgewogenen Wahrnehmung und Einordnung der Situation ist es hilfreich, zunächst etwas Abstand zur Krisensituation zu gewinnen und möglichst sachlich und neutral auf die Situation zu schauen und so die negativen oder unsachlichen Gedanken, Generalisierungen und überhöhten Selbstansprüche zu entlarven.

Für die Analyse der Situation und der besseren Steuerung der eigenen Schritte können persönliche Notizen sehr helfen und Orientierung geben. Sie helfen zudem dabei, besser zu verstehen, was eigentlich passiert und das Ereignis zu strukturieren. Dabei entwickelt man so Schritt für Schritt auch seinen persönlichen Standpunkt in der Krise. Die eigene Positionierung lässt Zusammenhang, Bedeutung und Sinn für das eigene Leben erkennen und gibt damit Orientierung. Und nicht zuletzt hilft es dabei, die Stellen, an denen man Einfluss auf die Situation nehmen kann, zu identifzieren, um selbst aktiv werden und handeln zu können.

Benchmarking statt Brainstorming
Wenn es gelungen ist, einen sachlicheren Blick auf die Krise zu werfen und sich zu positionieren, entsteht Raum, sich der eigenen Stärken zu besinnen und sich umzuschauen und von anderen zu lernen. Sitzen die Expert*innen eines Unternehmens in einer Krisenrunde zusammen, wird häufig zweierlei diskutiert: Woher kommen die gegenwärtigen Probleme und was können wir tun, um unsere Situation zu verbessern? Wo gab es schon mal Krisen oder schwere, herausfordernde Zeiten und wie wurden sie überstanden? Wer oder was hat dabei geholfen? Welche eigenen Stärken waren unterstützend und wie können diese gemachten Erfahrungen in der aktuellen Situation und Krise genutzt werden? Wer kann unterstützen?

Übersehen wird allerdings oft die Frage: Was tun Andere und was haben Andere bereits erfolgreich angewandt? Es kann durchaus nützlich sein, von den erfolgreichen Methoden und Maßnahmen Anderer zu lernen. In Unternehmen setzen z.B. einige Entwicklerteams bei der Konzeption auf die Analyse von Lösungen anderer. Dabei werden durchaus Lösungen auch ganz anderer Branchen betrachtet und danach festgelegt, welche Aspekte der betrachteten Lösungen für die eigene Optimierung anzuwenden sind. Dies geschieht, genau wie in Zeiten des Wachstums, durch die Definition von Zielen und Maßnahmen zur Überwindung der Krise. Diese Vorgehensweise lässt sich auch auf persönliche oder berufliche Krisensituationen eines Einzelnen übertragen.

“Kopf hoch” – auf die Perspektive kommt es an
Betrachtet man die Situation aus der Vogelperspektive ergibt sich meist schnell eine andere Sicht auf die Dinge. Gibt es bei allem Negativen nicht auch eine „Kehrseite der Medaille“? Steckt nicht auch etwas Positives in der Situation? Was ist gerade gut, wo hilft die Krise, in welchem Bereich bringt sie gute Veränderungen mit sich oder hinterfragt lästige Angewohnheiten? Es wäre schade, wenn wir solche Dinge (wie wir es leider immer wieder tun) in unserer Sorge und Not übersehen würden und die Chancen, die darin liegen, ungenutzt blieben. Die Krise ermöglicht uns, die Dinge „neu zu sortieren“ und auch Gutes aus der Veränderung zu ziehen.

Da sich Veränderungen häufig nicht so plötzlich ergeben, wie die Krise, ist es auch hier gut, wenn man auf Notizen zurückgreifen kann, um nichts zu vergessen: Was läuft gerade gut, wie könnte man positive Aspekte in eine Veränderung mit einbeziehen und sie danach gestalten?

Zudem vernachlässigen wir vor lauter Krise oft Dinge wie Freude, Spaß und Genuss. Was gibt uns Kraft und Energie, woran haben wir Freude. Wichtig ist in Krisenzeiten, sich auch ab und zu etwas Gutes zu tun, sich und anderen einmal eine Freude zu machen, kleine Auszeiten von der Krise sozusagen. Und diese werden dann mit viel Energie angegangen, denn: Wenn das Wasser bis zum Hals steht, hilft nur eins: Kopf hoch!

Bei den ersten Anzeichen einer Krise sollten schnellstmöglich die Gründe gefunden und eine genaue Analyse durchgeführt werden, um effektive Strategien zu entwickeln, die aus der Krise führen. Professionelle Unterstützung in Form eines persönlichen Krisencoachings kann bei der Analyse der Situation und bei Planung der wichtigen Schritte für die Krisenbewältigung und beim Erreichen der gesetzten Ziele helfen. Auch ein Resilienztraining kann in diesem Zusammenhang hilfreich sein. Resilienz beschreibt grundsätzlich die Fähigkeit eines Sytems bzw. eines Menschen, mit Störungen bzw. Veränderungen umzugehen. Im persönlichen Bereich sind resiliente Personen dazu fähig, Krisensituationen zu bewältigen, indem sie auf ihre eigenen Erfahrungen und Fähigkeiten zurückgreifen oder dazu Hilfestellung und Unterstüzung anderer Personen in Anspruch nehmen. Gerne unterstützen wir Sie. Sprechen Sie uns an!

Anzeichen eines guten Arbeitsklimas – Proaktivität und Eigeninitiative

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Mit welchen Gefühlen denken Sie morgens beim Aufwachen an die Arbeit? Freuen Sie sich auf Ihre Kolleg*innen? Ist die Stimmung gut, fühlen Sie sich wohl an Ihrem Arbeitsplatz? Wenn das so ist, dann scheint das “Arbeitsklima” an Ihrem Arbeitsplatz auf jeden Fall gut zu sein!

Im Gegensatz zum Betriebsklima, das die längerfristige Qualität der Zusammenarbeit im Unternehmen bezeichnet, beschreibt der Begriff „Arbeitsklima“ die spezielle Situation am jeweiligen Arbeitsplatz. Seine Auswirkungen auf die einzelnen Mitarbeiter*innen sind auf dieser Ebene also noch unmittelbarer. Das Arbeitsklima ist variabel: Jede bzw. jeder Einzelne hat mit ihrem bzw. seinem Verhalten Einfluss darauf. Es wirkt sich auf die Motivation, die Kreativität und Leistungsfähigkeit aller Mitarbeiter*innen aus. Ein gutes Klima führt daher zur entsprechenden Arbeitsfreude, die sich wiederum in den Arbeits- und Unternehmensergebnissen widerspiegelt.

Klimamesser: Organizational Citizenship Behaviour
In diesem Zusammenhang spielt ein Begriff aus der Arbeits- und Organisationspsychologie eine bedeutende Rolle: Organizational Citizenship Behaviour (OCB). Dieser von D.W. Organ geprägte Begriff beschreibt eine Form von freiwilligem Arbeitsengagement, welches über das vertraglich geforderte Engagement hinausgeht. Zahlreiche Studien beschäftigen sich mit diesem zusätzlichen Engagement. Es ist als objektive Größe messbar und die Ausprägung von verschiedenen Faktoren abhängig, die Sie als Mitarbeiter*innen und in besonderem Maße als Führungskräfte mitbestimmen können.

Faktor 1: Hilfsbereitschaft
Hilfsbereitschaft bezeichnet in diesem Zusammenhang das Verhalten, anderen Mitarbeiter*innen bei arbeitsbezogenen Problemen zu helfen. Hier ist natürlich viel Spielraum. Niemand erwartet, dass Sie zu barmherzigen Samaritern werden (wenn Sie es nicht schon sind), aber ein bisschen Aufmerksamkeit und Rücksichtnahme zahlen sich aus. Im Gegensatz zum Altruismus kann der Hilfsbereitschaft durchaus auch ein nicht selbstloses Verhalten zugrunde liegen. In arbeitsteilig verketteten Aufgabenbereichen können sich Fehler nämlich fortpflanzen und potenzieren, so dass ein rechtzeitiges, helfendes Verhalten auch Schwierigkeiten für Sie selbst abwenden kann. Helfen hilft also.

Faktor 2: Gewissenhaftigkeit
Hier geht es um Verhaltensweisen, von denen die ganze Organisation oder das Team profitiert; es fehlt also im Gegensatz zur Hilfsbereitschaft der direkte Personenbezug. Als Beispiele sind hier Pünktlichkeit, sorgfältiger Umgang mit Ressourcen oder geringe Fehlzeiten zu nennen.

Faktor 3: Eigeninitiative
Eigeninitiative setzt ein hohes Maß an Interesse für das Unternehmen, das Team und die Arbeitsaufgaben voraus. Sie kommt von ganz allein, wenn Sie sich dem Team oder Unternehmen verpflichtet und für Entscheidungen und Vorgehensweisen mit verantwortlich fühlen. Wenn Sie sich gerne Gedanken machen, wie die Aufgabenerfüllung verbessert werden kann, Sie Ihre Kreativität einbringen, innovativ sind; oder wenn Sie immer wieder einmal besondere Anstrengungen in der Aufgabenbewältigung zeigen, dann ist Ihre Eigeninitiative stark ausgeprägt!

Faktor 4: Unkompliziertheit
Hierunter versteht man eine aufgeschlossene Haltung gegenüber Veränderungen im Unternehmen, Team oder den Arbeitsaufgaben und Arbeitsabläufen. Neue Arbeitsabläufe empfinden Sie als Bereicherung, Sie verlassen gerne ausgetretene Pfade, um Neues zu entdecken. Außerdem zeigen Sie Bereitschaft vorübergehende Unannehmlichkeiten und Belastungen zu akzeptieren.

Unternehmen und Mitarbeiter*innen: Zwei Seiten derselben Klima-Medaille
Die “OCB”-Forschung macht deutlich wie wichtig es ist, eine Unternehmenskultur mit Regeln und Maßnahmen zu etablieren, die ein faires Vorgehen im Betrieb stützt und somit auch ein auf Gegenseitigkeit beruhendes, freiwilliges Verhalten fördert, das dem Unternehmen dient.

Der Aufbau von Vertrauen, gerade auch in Krisenzeiten, darf nicht vernachlässigt werden. Dies kann auf Unternehmensebene z.B. dadurch erreicht werden, dass Verfahrensweisen und Strategien des Unternehmens transparent gemacht und konsequent verfolgt werden. Auf Brüche sollte hier, soweit es geht, verzichtet werden. Aber auch auf der Teamebene und der persönlicher Ebene sollte dies stattfinden. Nur so werden die Mitarbeiter*innen den Mut finden, auf Missstände hinzuweisen und Verbesserungsvorschläge einzubringen.

Finanzielle Anreize tragen nicht unbedingt zur Steigerung des “OCB” bei; im Gegenteil können sie gerade zur Abschwächung des “OCB” führen, weil so der zentrale Aspekt der Freiwilligkeit verlorengeht und das Zielverhalten wiederum vertraglich geregelt wird. Sinnvoll ist allerdings, “OCB” als Kriterium in Personalbeurteilungsverfahren einzusetzen, d.h. entsprechendes Engagement von Mitarbeiter*innen zu würdigen und anzuerkennen. Untersuchungsergebnisse weisen zudem darauf hin, dass vor allem die Interviews bei Neueinstellungen und Beförderungen ein geeignetes Instrument sein können, um das “Citizenship-Behaviour-Potenzial” einschätzen zu können. Um neue Mitarbeiter*innen von Anfang an gut einzubinden ist es außerdem hilfreich, sie in Gruppen und Teams einzusetzen, die sich durch ein hohes “OCB” auszeichnen.

Prima Klima durch Personalentwicklung
Die genannten Beispiele machen deutlich, dass es vielversprechend sein kann, beispielsweise mit einer moderierenden Prozessbegleitung oder einem gezielten Coaching die Mitarbeiter*innen und Führungskräfte für “Citizenship Behaviour” zu sensibilisieren. Schon kleine Verhaltensänderungen tragen schließlich zu einem insgesamt besseren Klima bei. Ziel sollte sein, dass alle Mitarbeiter*innen eines Teams oder einer Abteilung mit offenen Augen durch den Arbeitsalltag und Arbeitstag gehen, Schwierigkeiten und Probleme der anderen wahrnehmen und proaktiv und eigeninitiativ tätig werden.

Mit unseren Erfahrungen in der Personalentwicklung sind wir gerne Ihr kompetenter Ansprechpartner für Maßnahmen in Bezug auf Mitarbeiter- und Teamentwicklung sowie Coaching von Führungskräften. Gerade in Zeiten, in denen die Menschen und Unternehmen ständigen Veränderungen unterworfen sind, kann die Förderung von “Citizenship Behaviour” im Rahmen der Personalentwicklung einen entscheidenden Beitrag zur Unternehmenskultur leisten, die Angestellten und Führungsebene gleichermaßen dient.

„Hilfsbereitschaft und Einsatz zu Gunsten anderer macht unweigerlich glücklich, sobald der Dank für den Einsatz zurück kommt!“, Arthur Schopenhauer

Zum Weiterlesen:
– Organ, D.W., Podsakoff, P.M. &MacKenzie, S.B. (2006, erschienen 2005): Organizational Citizenship Behavior: Its nature, antecedents, and consequences. Thousand Oaks: Sage Publications.
– Staufenbiel, T. & Hartz, C. (2000): Organizational Citizenship Behavior: Entwicklung und erste Validierung eines Messinstruments. Diagnostika, 46 (2), 73-83

Frauen und Karriere

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“Jede und jeder für Gleichberechtigung” – das ist das Motto des diesjährigen internationalen Frauentags. Auch heute gibt es noch genug Gründe für den Weltfrauentag, denn auch wenn die Gleichberechtigung während des 20. Jahrhunderts große Sprünge gemacht hat, kann von gleichen Rechten für Frauen in vielen Bereichen immer noch nicht die Rede sein.  Den heutigen Weltfrauentag wollen auch wir dazu nutzen, einen Blick auf die Fortschritte beim Erreichen der Gleichberechtigungsziele von Frauen und Männer beim Thema Karriere insbesondere in Deutschland zu werfen.

Dass das Thema “Frauen und Karriere” noch immer besonders beleuchtet werden muss, ist schon ein erstes Anzeichen dafür, dass es zwar Fortschritte gibt, Frauen aber immer noch bei Karrierefragen nicht gleich behandelt werden. Die Lücke in der Bezahlung zwischen Mann und Frau, ist immer noch nicht geschlossen. Frauen verdienen im Durchschnitt weiterhin weniger und die sog. Lohnlücke liegt nun nach Angaben des Statischen Bundesamts in Deutschland aktuell bei 18%.

Gerade in den zurückliegenden Jahren der Pandemie scheint es, als hätten wir sogar Rückschritte gemacht, da Frauen meist die Doppellast von Homeschooling, Haushalt und Beruf schultern mussten und viele Frauen in ihrem Job kürzer traten und ihre Arbeitszeit reduzierten. Daran hat sich auch im zweiten Jahr der Pandemie nur wenig geändert, wie aus aktuellen Daten des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung hervorgeht. Konkret gaben laut WSI im Januar 19 Prozent der Frauen mit betreuungsbedürftigen Kindern an, ihre Arbeitszeit wegen der Kinderbetreuung verringert zu haben. Im April 2020 waren es 24 Prozent.

Auch wenn die Frauenquote erst ab August dieses Jahres in großen Unternehmen greift, gibt es schon sehr erfreuliche Fortschritte: Rund jedes siebte Vorstandsmitglied in den Top-200-Firmen ist eine Frau, zeigt eine Untersuchung des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW). Im vierten Quartal des vergangenen Jahres gab es in den 200 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland 139 Frauen im Vorstand. In den Aufsichtsräten tut sich allerdings bisher wenig. Trotzdem befände sich der Anteil auf einem vergleichsweise hohen Niveau von fast einem Drittel Frauen so die Untersuchung.

Die Frau von heute steht der männlichen Elite in Nichts nach. Sie sind ehrgeizig, leistungswillig und intellektuell versiert, dazu kommen emotionale Intelligenz, ein gutes Bauchgefühl, Organisiertheit: Eigenschaften, die besonderes Frauen zugeschrieben werden und für eine Fach- oder Führungskarriere die besten Voraussetzungen sind. In konstruktiven altersdiversen Teams ergänzen sich die weiblichen Charakteristika zu einer unschlagbaren Waffe der Produktivität. Diversifizierte Wertesysteme und Lösungsstrategien verlangen allerdings nach sozialer Offenheit, auch von Seiten der männlichen Elite. Denn ungeachtet des in sich schlummernden Potentials weiblicher Mitarbeiter sind die zentralen Führungs- und Entscheidungspositionen unabhängig, ob Unternehmen oder Politik, meist immer noch eine Männerdomäne.

Demographischer Wandel und Fachkräftemangel sind in aller Munde. Die Generation Z ist auf dem Vormarsch. Ein Charakteristikum der neuen Riege aus „High Potentials“: Sie werden vor allem von Frauen dominiert. Eine Entwicklung, der die Wirtschaft Beachtung schenkt.

Gender Diversity: ein neuer Ansporn?
Das Angebot an qualifizierten Frauen ist zahlreich. Schon seit Jahren besetzen Frauen zu großen Anteilen die Hörsäle deutscher Hochschulen. Und dies auch mit Erfolg! Auslandstudium, Praktika, ehrenamtliches Engagement: die Qualitäten der Generation Z kombinieren sich hervorragend mit weiblicher Emanzipation. Die Unternehmen reagieren indessen. Besonders qualifizierte Absolventinnen aus dem Maschinenbau, Elektrotechnik oder Bauingeneurswesen, den Naturwissenschaften oder IT-Bereich gelten am Arbeitsmarkt als hart umkämpft. Um junge Frauen zu locken, scheuen Konzerne keine Mühen. Die Förderung des weiblichen Nachwuchses avanciert zum wichtigen Bestandteil nachhaltiger Employer Branding Strategien. So werben viele Unternehmen im Rahmen von Veranstaltungen wie z..B. „Women in Technology“ um Hochschulabsolventinnen oder rekrutieren weibliche „Beratertalente“ mittels expliziter Workshops. Weibliche Young-Stars zieren zahlreiche Karriereseiten führender Dax-Unternehmen. Die Rekrutierung weiblicher Nachwuchskräfte ist inzwischen meist schon eine Grundvoraussetzung, um den Zugang zu den weiblichen Talenten schon ganz früh in der Karriere der Frauen zu gewinnen.

Das weibliche Potential zu binden und zu fördern, ist aber weiterhin die größte Schwierigkeit! Frauen haben meist immer noch schlechtere Aufstiegschancen. Doch was sind die Gründe für den nur gering ansteigenden Frauenanteil in Führungspositionen deutscher Konzerne? Gründe dafür sind häufig die fehlenden Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie und auch die Scheu, pro-aktiv Karriereförderungen und Gehaltserhöhungen einzufordern. Für viele Frauen wiegen die Nachteile einer Karriere (lange Arbeitszeiten, Konkurrenzdenken) schwerer als die Vorteile (interessante Herausforderung, extrinsische Motive). Klischeebehaftete Einstellungen und Wahrnehmungen existieren auch weiterhin. Sie herrschen vielerorts im Unterbewusstsein und kommen im Lichte des von Emanzipation geprägten Diversitykults nicht zur Sprache. Demnach wird eine Frau mit einer geringen Risikobereitschaft, hoher Emotionalität und einer weniger ausgeprägten Entscheidungsfreude assoziiert – Stereotypen der Führungskraft von morgen. Frauen nehmen diese Klischees und Vorurteile im Zirkelschluss als Hindernis wahr, weiter aufzusteigen. Das Fehlen weiblicher Vorbilder in Kombinationen verstärkt den Willen zur Zurückhaltung. Die Initiative zur aktiven Förderung von Frauen in ihrer Karriere ruht bei den Unternehmen und Vorgesetzten. Aber auch die Frauen könnten deutlich extrovertierter werden, sich mit Durchsetzungsfähigkeit und Offenheit im Wettbewerb profilieren und Vorbild sein. Frauen scheuen oft den Machtkampf. Sie sollten lernen, ihre Position zu behaupten. Die Förderung von Frauen im Haifischbecken der obersten Führungsetage ist somit ein Prozess, der an unterschiedlichen Stellen ansetzt.

Im Folgenden sollen wesentliche Schlüsselfaktoren herausgearbeitet werden, mit denen Sie als Unternehmen den Prozess der Gleichstellung der Geschlechter in Führungsetagen aktiv fördern können:

1. Sondieren der Ist-Situation in der Belegschaft
Welche Bedeutung hat der Geschlechteraspekt bei Personalfragen?
Welche Maßnahmen zur Gleichbehandlung der Geschlechter werden bei der Personalrekrutierung ergriffen?
Ist Genderdiversity fester Bestandteil einer klar ausgearbeiteten Employer Branding Strategie?

2. Erarbeiten von Soll-Vorgaben
Welche Zielvorgaben gilt es festzulegen, um Fortschritte bei der Frauenquote zu messen?
Auf welchen Hierarchieebenen werden Frauenquoten definiert und beachtet?
Ist Gender-Diversity ein fester Bestandteil in Zielvereinbarungen und in den Unternehmenswerten?

3. Implementierung (zur kontinuierlichen Karriereentwicklung)
Bestehen Richtlinien, Projekte, Arbeitszeitmodelle, Einrichtungen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie?
Gibt es besondere Prozesse, die bei Beförderungen eingehalten werden, um die Frauenquote zu erhöhen?
Gibt es gezielte Talenprogramme zur Förderung von Frauen in Führungspositionen?

4. Verfestigung in den Unternehmenswerten
Sind Netzwerke (intern, extern) sowie Coaching und Mentoringprogramme vorhanden?
Bestehen entsprechende Trainingsangebote zur Schärfung des Bewusstsein von Gender-Diversity?
Werden gezielte Gender-Diversity Projekte und Maßnahmen angeboten?

Extrinsische Anreize zur Verbesserung der Gleichberechtigung von Frauen bei der Karriere müssen mit der entsprechenden Grundhaltung einhergehen. Der Verfestigung in der Werteeinstellung des Unternehmens kommt daher eine große Bedeutung zu. Karriereziele und Bestrebungen sind demnach nur dann tatsächlich realisierbar, wenn die persönlichen Erfahrungen und Beobachtungen im Arbeitsumfeld für den Erfolg sprechen.

Frauen in Führungspositionen fungieren als Vorbilder und Mentorinnen für die nächste Generation. Sie illustrieren Schlüsselkompetenzen, Erfahrungen und sind essentieller Motivatorinnen beim Aufstieg der Karriereleiter. Auf einer Reihe von Plattformen oder internen und externen Netzwerken können weibliche Führungskräfte ihren Werdegang illustrieren und somit zu einer besseren Identifikation der Frau mit der Rolle als „Manager“ beitragen.

Wir hoffen, Ihnen einen paar Ansätze zum Förderung von der Gleichberechtigung von „Frauen in Karrieren“ gegeben zu haben! Wir freuen uns, wenn wir uns mit Ihnen in einem Gespräch persönlich darüber austauschen können. Gerne beraten wir Sie, wie Sie von der Rekrutierung bis hin zur Bindung und Förderung Ihrer weiblichen Top-Talente Ihre Frauenquote weiter steigern können. Überdies bieten wir passende Coachingprogramme auch gerade zur Vorbereitung auf Karriere- und Gehaltsverhandlungsgespräche und eine breite Palette interessanter Trainings rund um das Thema „Gender-Diversity“ an. Sprechen Sie uns gerne an!

Wie wir endlich schaffen, was wir uns vornehmen …

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Aus vielen guten Dingen wird nur deshalb nichts, weil sie nicht konsequent genug umgesetzt werden. Warum werden ursprünglich überzeugende Ideen verwässert, wichtige Ansprüche fallengelassen und gefasste Vorsätze in den Wind geschlagen? Meist ist es einfach mangelnde Konsequenz, durch die aus guten Zielen, Strategien oder notwendigen Veränderungen nichts wird.

Zu schnell geben wir auf, wenn der eingeschlagene Weg doch etwas fordernder, anstrengender wird oder durch mehr Widerstände geprägt ist, als wir uns das zuvor ausgemalt haben. War es dann naiv von uns, überhaupt losgelegt zu haben? Nein! Diese “Naivität”, wenn man sie so nennen will, ist sogar absolut notwendig. Würden wir nämlich vorher wissen, wie aufwendig, zäh und anstrengend manches Unterfangen wird, würden wir gar nicht erst anfangen.

Durchbeißen statt aufgeben
Konsequenz bedeutet, nicht aufzugeben und bei jedem Widerstand die Messlatte niedriger zu hängen, den Weg zu ändern oder die Ziele zu „korrigieren“. Halten Sie an Ihren Vorstellungen, Ihrem Glauben an die Idee fest und beißen Sie sich durch.

Warum fällt uns Konsequenz so schwer? Wieso brauchen wir meist jede Menge äußeren Druck, bis wir uns endlich überwinden, das schon länger Notwendige oder Unausweichliche zu tun? Meist steckt “Angst” dahinter. Vier Arten der Angst begegnen mir immer wieder:

  1. Angst vor der eigenen Courage!
    Hin und wieder verlässt uns der Glaube daran, dass uns während der Umsetzung das Gespür für richtig und falsch und nötig oder unnötig nicht verlassen wird. Erfolgreich zu sein bedeutet, der eigenen Vorstellung gerecht zu bleiben und sie konsequent in Realität umzuwandeln.
  2. Angst, andere zu verletzen.
    Entscheidungen treffen heißt Betroffene erzeugen. Keiner von uns will andere verletzen. Viel fataler ist es aber, aus kurzfristiger Scheu (vor dem Richtigen), Menschen so lange vor dem Notwendigen zu bewahren, bis es keinen anderen Ausweg mehr gibt. Statt von Anfang an konsequent zu sein, führen unsere Hemmungen meist dazu, dass unsere Inkonsequenz mehr Schaden anrichtet als nötig – für das Team bzw. die Abteilung, für die Betroffenen und für uns!
  3. Angst, Steine ins Rollen zu bringen!
    Wir haben Angst vor dem Urteil „der Anderen“: anderen Manager*innen, Mitarbeiter*innen, Partner*innen, etc. Denn sind die Steine erst ins Rollen gekommen, kann man sie selten aufhalten. Dabei sind „die Anderen“ nie ein guter Ratgeber. Vertrauen Sie auf sich selbst!
  4. Angst vor dem Scheitern.
    Wir möchten Erfolg haben und fürchten uns, zu scheitern oder einfach das Falsche getan zu haben. Hier gilt es abzuwägen, eine gute Entscheidung zu treffen und auf seinen Bauch zu hören – und dann konsequent zu handeln!

Wenn Ihnen also künftig die Fraktion des „Geht nicht – klappt nicht – funktioniert nicht!“ das Leben schwermacht und die Stimmung verhagelt, bleiben Sie einfach konsequent bei sich. Damit alle das verstehen, müssen Sie bei sich selbst anfangen und genau das Vorleben.

Helfen können Ihnen dabei drei Konsequenz-Prinzipien:

I. Konsequenz heißt Verantwortung
Seien Sie sich Ihrer Verantwortung bewusst und verwechseln Sie Konsequenz nicht mit Härte. Wie oft habe ich erlebt, dass Menschen unter Druck statt Konsequenz zu zeigen, in unnötige Härte abgleiten. Viel besser ist es, sehr früh sehr konsequent zu sein und dabei ethisch, moralisch und menschlich zu handeln. Konsequenz ist klar, aber nicht hart!

II. Sorgen Sie für Geschwindigkeit
Die Dinge werden nicht besser, wenn man wartet, und sie werden auch nicht besser, wenn man sie aufwendiger als nötig gestaltet. Im Gegenteil: Je länger Sie warten, umso schlimmer wird es. Die negativen Folgen mangelnder Konsequenz werden umso größer, je länger die Dinge aufgeschoben werden. Handeln Sie so früh wie möglich. Der Zeitpunkt ist meist früher als Sie glauben! Hören Sie auf Ihre Intuition.

III. Wo nichts passiert, wenn nichts passiert, passiert nichts
Inkonsequenz ist ansteckend. Zu schnell wird sie aufgenommen und greift um sich. Dann ist es „normal“, dass zugesagte Aufgaben, verabredete Dinge, etc. nicht ernst genommen, nicht erledigt werden. Eine Organisation kann so nicht erfolgreich sein. Sorgen Sie im Kleinen wie im Großen für Konsequenz und Verlässlichkeit.

Wenn Sie Ihre Ängste und Bedenken hinter sich lassen und die drei Konsequenz-Prinzipien leben, schaffen Sie ein Umfeld, eine Abteilung, ein Team oder auch ein Unternehmen, das staunt, zu welcher Leistung sie in der Lage ist.

Gerne beraten wir Sie, wie Sie konsequentes Handeln in Ihrer täglichen beruflichen Praxis umsetzen und praktizieren können und unterstützen Sie auch mit entsprechend passgenauen Trainings- und Coachingangeboten. Packen Sie es gemeinsam mit uns an!

Warum Sie Kompetenzen weiterentwickeln sollten …

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Mitarbeiter*innen als Unternehmenskapital
Die Gegenwart ist geprägt durch immer schnellere Veränderungsprozesse, die sich auf gesellschaftliche, strukturelle und technologische Entwicklungen auswirkt. Damit einher gehen flache Hierarchien und dezentrale Organisationseinheiten, die neue Herausforderungen an die Arbeitnehmer stellen. Unternehmen sollten deswegen die Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter*innen stärker im Blick haben, um auch zukünftig innovations- und wettbewerbsfähig zu bleiben. Bestehende Strategien und Konzepte bedürfen einer kritischen Reflexion, Anpassung und Erweiterung. Um diese anspruchsvolle Aufgabe zu meistern, ist ein aktives “Kompetenzmanagement” eine wichtige Grundlage für einen dauerhaften Unternehmenserfolg. Die Erfassung, Steuerung und Entwicklung von Kompetenzen auf professioneller Ebene meint dabei viel mehr als nur berufliche Qualifizierung …

Kompetenzentwicklung
Wissen, Qualifikationen und Kompetenzen werden oft im täglichen Gebrauch fälschlicherweise synonym verwendet. Der Ursprung des Wortes leitet sich von dem lateinischen Verb „competere“ ab, das man am besten mit „zu etwas fähig sein“ übersetzen kann. John Erpenbeck und Lutz von Rosenstiel definieren den Begriff wie folgt: “Kompetenzen sind Fähigkeiten in offenen, unüberschaubaren, komplexen, dynamischen und zuweilen chaotischen Situationen kreativ und selbst organisiert zu handeln – Selbstorganisationsdisposition.” Es geht bei Kompetenzen also darum, in unüberschaubaren und schwierigen Situationen intuitiv Wissen abrufen zu können. Jemand anderer mag zwar auch über das Wissen verfügen, kann es aber nicht entsprechend anwenden, ihm fehlt somit diese Kompetenz. Kurz gesagt: Kompetent ist ein Mensch, der in schwierigen Situationen aufgrund seiner Erfahrungen intuitiv das Richtige tut.

Kompetenzentwicklung im beruflichen Kontext geht von folgenden vier Formen der Kernkompetenz aus, von denen sich weitere Kompetenzen ableiten lassen:

Selbstkompetenz
Auch als personale Kompetenz bezeichnet, ist die Bereitschaft und Fähigkeit, die eigenen Entwicklungschancen zu reflektieren. Anforderungen und Einschränkungen durch Familie und Beruf werden persönlich durchdacht und abgeschätzt. Daraus entwickeln sich Werte und Normen, Ziele werden entsprechend geplant. Zur Selbstkompetenz gehören Merkmale wie Kritikfähigkeit, Flexibilität, Selbständigkeit, Selbstvertrauen, Zuverlässigkeit, Verantwortungs- und Pflichtbewusstsein.

Sozialkompetenz
Soziale Kompetenzen beweisen Arbeitnehmer*innen, die in der Lage sind, das Miteinander unter Kolleg*innen aktiv im Sinne des Teamspirits zu gestalten. Dazu gehört die Fähigkeit und Bereitschaft, Konflikte mit Kolleg*innen konstruktiv zu lösen. Eigenschaften wie Empathie, Kompromissfähigkeit und Solidarität spielen eine wichtige Rolle.

Fachkompetenz
Über Fachkompetenz zu verfügen bedeutet, dass jemand das Vermögen und die Bereitschaft zeigt, sein fachliches Wissen und Können einzusetzen. Sein Fach- und Allgemeinwissen zeigt sich bei der täglichen Bewältigung von Aufgaben, aber besonders wenn herausfordernde Situationen auf ihn zukommen. Probleme werden eigenständig und zielorientiert angegangen, die Situation sachgerecht beurteilt.

Methodenkompetenz
Hiermit ist die Kompetenz gemeint, sich Fachwissen aneignen zu können und mit Problemen umzugehen. Dazu gehören die Beschaffung, Aufbereitung und Präsentation von Informationen. Erkennbar ist dies beispielsweise am Einsatz bestimmter Methoden bei der Wissensaneignung und Aufbereitung. Eine gute Methoden- und Lernkompetenz trägt dazu bei, die Fachkompetenz zu entwickeln.

Eine gezielte Kompetenzentwicklung hat viele Vorteile

Ziel der beruflichen Qualifizierung ist berufliche Handlungskompetenz. Sie ermöglicht ein selbständiges Vorgehen bezogen auf Planung, Durchführung und Kontrolle im Arbeitskontext.

Kostenersparnis: Eine individuelle und gezielte Förderung bedeutet, dass maßgeschneiderte Kompetenzen erworben werden. Das spart Zeit und Geld, da nur benötigte Fähigkeiten gelernt werden, die direkte Anwendung finden. Kosten können durch individuelle Maßnahmen drastisch reduziert werden. Lernen und Entwicklung erfolgen “on demand”. Eine kompetenzbasierte Mitarbeiterentwicklung fördert das Employer Branding und hilft effektiv dabei, die Kosten für das Recruiting zu reduzieren, da viele zukünftige Mitarbeiter*innen überaus großen Wert auf die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten legen.

Transparenz: Gemeinsam mit dem Arbeitnehmer können in Mitarbeitergesprächen die notwendigen Anforderungen an die Arbeitnehmer*innen festgestellt werden und durch Zielvereinbarungen zur individuellen Förderung getroffen und dokumentiert werden.  Somit kann sichergestellt werden, dass die für den Unternehmenserfolg relevanten Kompetenzen entwickelt werden. Alle Mitarbeiter*innen werden bei ihrem Lernprozess unterstützt und können sich entsprechend ihren Fähigkeiten entsprechend weiterentwickeln.

Motivation: Die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter*innen können erhalten und gefördert werden. Es wird nicht nach dem Gießkannenprinzip alle möglichen Fortbildungen über die Mitarbeiter*innen ausgegossen. Stattdessen wird nach persönlichen Erfordernissen geschaut. Alle Mitarbeiter*innen werden unterstützt und können sich entsprechend ihrer Fähigkeiten weiterentwickeln. Das unterstützt wiederum die Mitarbeiterbindung. Es macht Freude, etwas zu tun, dass den eigenen Neigungen und Stärken entsprechend ist. Und ganz nebenbei ist man besonders erfolgreich in dem, was man gut beherrscht.

Talententwicklung: Unternehmen können die Leistungsträger unter ihren Mitarbeiter*innen ermitteln und systematisch die Führungskräfteentwicklung vorantreiben. Beides wirkt sich positiv für das Unternehmen und den Teamgeist aus, da Talente i.d.R. sich selbstständig und eigenverantwortlich entwickeln und die gemachten Erfahrungen mit anderen Kolleg*innen teilen. Anforderungen, die zukünftig benötigt werden, können von den aktuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter*innen ausgehend individuell und gezielt dahin entwickelt werden.

Zukunftsorientierung: Mit Kompetenzentwicklung bereiten sich Arbeitnehmer besser auf kommende Herausforderungen vor. Wer abschätzen kann, welche Anforderungen zukünftig auf ihn zukommen, kann die notwendigen Entwicklungsschritte einleiten und so Herausforderungen besser meistern. Mitarbeiter*innen entwickeln gezielt die individuell notwendigen Kompetenzen und können diese Fähigkeiten direkt nutzen. Das eigene Entwicklungspotenzial wird besser sichtbar und kann genutzt werden.

Zufriendenheit: Eine gezielte Kompetenzentwicklung trägt zur Steigerung der Zufriedenheit und Motivation bei, da der Mitarbeiter*in gemäß seinen Fähigkeiten eingesetzt wird. Die eigenen Stärken zum Einsatz kommen lassen zu können vermittelt Wertschätzung und bedeutet ein großes Stück Selbstverwirklichung. Die Mitarbeiter können die erworbenen Kompetenzen direkt anwenden und zeigen, dass sie ein wertvolles Mitglied im Team sind. Persönliche Karriereschritte können besser realisiert werden, indem man sich auf die eigenen Stärken konzentriert.

Wie Kompetenzentwicklung funktioniert
Kompetenzentwicklung ist in erster Linie ein Veränderungsprozess in welchem sich die Denk- und Handlungsweisen aller Beteiligten grundlegend verändern. Kompetenzentwicklung bedeutet Lernen. Lernen kann gezielt oder beiläufig vonstattengehen. In jedem Fall wird so ein Erfahrungsschatz gewonnen. Nach Meinung von Berufstätigen, bedeutet Kompetenzentwicklung in der beruflichen Qualifizierung vor allem Lernen während des Arbeitsprozesses, gewissermaßen training on the job. Das ist allerdings der Idealfall: Nicht jeder Beruf ist dazu geeignet, Kompetenzen zu entwickeln, denn es müssen geistige Anforderungen gegeben sein. Wer also eher stark routinierte, monotone Arbeitsabläufe ausführt, wird hinter seinem Potential zurückbleiben. Auch Fortbildungen ergeben nur dann einen Sinn, wenn das Gelernte entsprechend in der Praxis Anwendung findet. Kompetenzentwicklung setzt die Wissensaneignung und das konkrete Erfordernis im Berufsalltag voraus. Damit sich beruflicher Erfolg einstellt, müssen reale Herausforderungen kognitiv erfasst, analysiert und bewältigt werden können.

Tipps für eine nachhaltige Kompetenzentwicklung:
Um Kompetenzen konsequent und nachhaltig entwickeln zu können, sollten einige Punkte beachtet werden:

Verankern Sie Kompetenzentwicklung in der Vision.
Verleihen Sie der Kompetenzentwicklung in Ihrem Unternehmen Bedeutung und verankern Sie sie in Ihrer Vision. „Das wertvollste Kapital in Ihrem Unternehmen sind die richtigen Mitarbeiter*innen!“ Seien Sie mutig und identifizieren Sie das Vorankommen Ihres Unternehmens mit Ihrer eigenen Vorstellung von Leistung. Denn nur Mitarbeiter*innen, die sich voll und ganz für ihren Arbeitgeber einsetzen, werden zu einem unverzichtbaren Garanten für langfristigen Erfolg.

Leiten Sie Kompetenzentwicklung von der Strategie ab.
Leiten Sie die künftig notwendigen Kompetenzen aus Ihrer Unternehmensstrategie ab und dokumentieren Sie diese in Ihrem Kompetenzmodell. Versuchen Sie zu Beginn keine hundertprozentige Lösung. Passen Sie Ihr Modell den strategischen Anforderungen laufend an und optimieren Sie es. Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter*innen werden sich mit und über das Kompetenzmodell stetig weiterentwickeln.

Kommunizieren Sie offen.
Kommunizieren Sie allen Mitarbeitern die zukünftigen Anforderungen und Entwicklungsprozesse. Es muss allen klar und verständlich sein, welche Kompetenzen in Zukunft von ihnen erwartet werden und wie sie diese entwickeln können. Zeigen Sie ihnen, welche Vorteile sie persönlich davon haben. Machen Sie klar, warum es gerade jetzt darauf ankommt, den nächsten Schritt zu gehen, und wecken gleichermaßen Verständnis sowie Motivation.

Entwickeln Sie Ihre Führungskräfte.
Entwickeln Sie Ihre Führungskräfte zum Kompetenzträger und damit Treiber und Vorbild für ihrer Mitarbeiter*innen und verankern Sie die Verantwortung dafür in deren persönlichen Zielen.

Schaffen Sie einen Rahmen.
Um nachhaltig selbstorganisierte Kompetenzentwicklung und Mitarbeiterqualifikation zu ermöglichen, gestalten Sie einen bedarfsgerechten Handlungsrahmen. Definieren Sie die für Ihr Unternehmen notwendigen Parameter und Richtlinien, um die eigenverantwortliche Entwicklung zu gewährleisten. Auf dieser Grundlage entwickeln Sie die notwendigen Instrumente, Methoden und Inhalte. Auch die besten Entwicklungskonzepte sind wertlos, sofern sie nicht innerhalb eines klar definierten Rahmens ablaufen. Daher ist es unbedingt erforderlich, ein verbindliches Regelwerk zu schaffen, das den gesamten Prozess umfasst, mit dem Ziel, ein möglichst hohes Maß an Eigenverantwortung zu gewährleisten.

Integration ist der Schlüssel zum Erfolg!
Implementieren Sie Kompetenzentwicklungsmaßnahmen in allen personalrelevante Personalprozessen, wie Personalauswahl und Nachfolgeplanung, Zielvereinbarungen und Mitarbeitergesprächen, Retention- und Risikomanagement oder die Unternehmens- und Organisationsentwicklung und die strategische Planung.

Kompetenzbasiertes Wissensmanagement als Ziel!
Sorgen Sie dafür, das Wissen Ihrer Mitarbeiter*innen so gut wie möglich miteinander zu verknüpfen. Denn nur ein gegenseitiger Austausch ermöglicht es, bestehende Kompetenzen langfristig zu festigen und weiterzuentwickeln. Stellen Sie Ihren Mitarbeiter*innen Expert*innen zur Seite, die ihnen dabei helfen, sich effektiv aus– und weiterzubilden. Da aller Anfang bekanntlich schwer ist, kommt es vor allem zu Beginn darauf an, Fehler zu vermeiden, um schnell Fortschritte zu erzielen.

Ein abschließender Tipp
Denken Sie immer daran, dass es sich bei Kompetenzentwicklungen der Natur der Sache gemäß um einen dynamischen Prozess handelt, der stets gesteuert werden will und Laufe der Zeit verschiedene Phasen durchläuft. Gerne unterstützen wir Sie mit Mitarbeiterworkshops, Mitarbeiterqualifizierung, Führungskräfteschulungen, Führungskräftecoaching, Entwicklung einer Talent- und Nachwuchsstrategie oder der Entwicklung einer Rekrutierungsstrategie bei der Weiterentwicklung der Kompetenzen in Ihrem Unternehmen oder Team. Sprechen Sie uns an!

Die Qual der Wahl – Entscheidungen treffen und dabei bleiben

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Jeden Tag treffen wir bewusst und unbewusst tausende Entscheidungen, wichtige und unwichtige, richtungweisende und banale. Mal fällt es uns leichter, mal schwerer. Ob es um die berufliche Zukunft geht, aktuelle Projekte oder das Mittagessen – machen Sie einen Sport daraus und trainieren Sie, richtige Entscheidungen zu treffen und dabei zu bleiben.

Soll ich, oder soll ich nicht?
„Ich könnte … vielleicht müsste ich einfach … oder wie wäre es, wenn ich…?“ Eine Entscheidung treffen heißt, zwischen zwei oder mehr Alternativen zu wählen. In einigen Geschäften sieht man gelegentlich Würfel, die einem vermeintlich die Entscheidung abnehmen mit Optionen wie „Ja, jetzt gleich!“, „Warte noch“ oder „Auf keinen Fall“. Sie sind ein netter Zeitvertreib für den Feierabend oder die Mittagspause. Wenn es drauf ankommt, müssen wir aber selbst ran.

Bauchentscheidungen und die drei Fs
Es gibt Menschen, die treffen ganz schnell und oftmals völlig aus dem Bauch heraus auch wichtige Entscheidungen, und immer die richtigen. Zumindest scheint das bei manchen Menschen so, denn den wenigsten gelingt das tatsächlich. Bauchentscheidungen ersparen zwar langes Grübeln und Gedankenwälzen im Vorfeld, aber bei den meisten Entscheidungen, gerade auch im Beruf, ist der Kopf mit beteiligt. Tiere handeln meist instinktiv; sie entscheiden sich in Stresssituationen unbewusst für eines der drei Fs: Fight, Flight, Freeze. Je nach Situation entschließen sie sich zum Kampf mit dem Angreifer, ergreifen die Flucht, oder verharren reglos, bis die Gefahr vorbei ist. Dieses Muster ist fest einprogrammiert. Wir Menschen haben es da ein bisschen schwerer. Außerdem ändern sich die Zeiten: Unsere moderne Welt ist nicht nur schnell und kurzlebig, sondern vor allem auch viel komplexer als vor ein paar Jahrhunderten. Das Wort “entscheiden” deutet allerdings noch auf die Option Kampf oder nicht Kampf hin: entscheiden im Sinne von „das Schwert aus der Scheide ziehen“.

Kopf, Bauch oder Herz?
Was passiert mit uns, wenn wir die Qual der Wahl haben? Nach dem Neurowissenschaftler António R. Damásio „markiert“ jeder Mensch alle Ereignisse und Dinge im Gedächtnis mit einer emotionalen Bewertung. Diese emotionalen Marker ermöglichen uns die sogenannten Bauchentscheidungen und stellen bei Entscheidungen eine subjektive Argumentenrangliste auf. Dadurch wissen wir spontan, was wir mögen und was nicht. Anders ausgedrückt, bilden sie die persönlichen Erfahrungen ab und sind die Grundlage unserer Intuition. Je wichtiger allerdings eine Entscheidung ist, desto eher und häufiger greifen wir in der Regel auf unseren Verstand zurück. Da wir uns mit der gewählten Alternative wohlfühlen wollen, sollten Herz, Bauch und Verstand aber gemeinsam entscheiden.

Entscheiden heißt aktiv sein
Wer selbst entscheidet, behält alle Trümpfe in der Hand. Das bedeutet für Sie: Überlassen Sie niemandem die Entscheidungen, die Sie treffen sollen. Entscheiden heißt aktiv sein, sich und den Lauf der Dinge nicht dem Zufall zu überlassen. Wenn Sie vor der Entscheidung stehen, Ihren ungeliebten Job zu kündigen, um sich neu zu orientieren oder weiterzumachen wie bisher, dann kann diesen Konflikt niemand anderes für Sie lösen. Wägen Sie genau ab, notieren Sie vielleicht positive und negative Folgen einer Entscheidung. Je kleiner die Unsicherheit, desto leichter entscheiden wir uns. Nehmen Sie sich Zeit, allerdings ohne eine fällige Entscheidung aufzuschieben. Eine gute Entscheidung wird nämlich schnell zu einer schlechten, wenn sie zu spät kommt. Unwichtiges entscheiden Sie nach Möglichkeit schnell. Denn: Was kann schon passieren?

Keine Angst vor falschen Entscheidungen!
Ist man sich erst einmal im Klaren darüber, dass in den wenigsten Fällen das Leben von einer einzigen Entscheidung abhängt, wiegt diese eine Entscheidung auch nicht mehr so schwer. Es ist kaum möglich, in einer komplexen Situation den perfekten Ausweg zu finden. Erwarten Sie also nicht die ultimative Lösung von sich. Das mindert den Druck. Kein Mensch kann im Vorfeld alle Konsequenzen überblicken, auch Sie nicht. Gewissheit, richtig zu entscheiden, gibt es äußerst selten oder nie, schließlich können Sie nicht in die Zukunft sehen. Ein bisschen Mut gehört also zu jedem Entschluss dazu. Ausschlaggebend ist, dass Sie sich auch eine Entscheidung, die sich als schlecht herausgestellt hat, nicht übel nehmen. Erinnern Sie sich: „Ich habe alles bedacht, was im Vorfeld möglich war und nach bestem Wissen und Ge­wissen entschieden.“ Dann hilft nur, nach vorne zu schauen und sich zu überlegen, wie man das Beste aus der Situation machen kann.

Mach es allen Recht!
Harmonie ist gut, Seelenfrieden und Erfolg sind besser! Entscheidungen haben Konsequenzen, oft genug auch unangenehme. Davon können zum Beispiel die Kolleg*innen, Mitarbeiter*innen, Freund*innen und Partner betroffen sein. Wenn Sie versuchen, es immer allen Recht zu machen, ist am Ende niemandem geholfen, denn dann ist es nicht Ihre eigene Entscheidung gewesen. Außerdem: Der Volksmund sagt „Allen Leuten recht getan ist eine Kunst, die keiner kann“. Sie werden es gerade bei größeren Entscheidungen nicht schaffen, allen zu gefallen. Also versuchen Sie es gar nicht erst! Nächster Punkt: zu seinen Entscheidungen stehen! Ist eine Entscheidung getroffen, so sollte man an ihr festhalten. Nicht um jeden Preis, aber doch solange nichts wirklich dagegen spricht. Vor allem als Vorgesetzte oder Vorgesetzer steht man immer wieder bei dem einen oder anderen in der Kritik. Zum Entscheiden gehört also auch, entschieden dafür einzustehen, was man für das Richtige hält. Erweist sich die Annahme als falsch, ist die Entscheidung in vielen Fällen auch wieder umzukehren.

Was tun?
Oft gibt es mehr Optionen, als auf den ersten Blick sichtbar sind. Hin und wieder finden Sie auch in schwierigen Situationen gute Mittelwege oder Kombinationen. Die Gefahr dabei besteht darin, dass man die fällige Entscheidung abschwächt oder vertagt. Im Zweifelsfall hilft es auch, Kolleg*innen oder Freund*innen die Situation kurz darzustellen und einen Rat einzuholen. Gewöhnen Sie sich an, sich selbst bei fälligen Entscheidungen zu fragen: Was spricht rational dafür/dagegen? Was spricht emotional dafür/dagegen? Das hilft ungemein, sich über tatsächliche und vermeintliche Vor- bzw. Nachteile klar zu werden. Beginnen Sie im Kleinen: Einfach mittags in der Kantine schnelle Entscheidungen treffen, die eine relativ geringe Reichweite haben. Fisch oder Gemüse? Für Sie ein Kinderspiel! Steigern Sie die Schwierigkeit Stück für Stück.

Und ein Letztes
Gestehen Sie auch anderen ganz uneigennützig freie Entscheidungen zu. „Je freier kompetente Mitarbeiter*innen bei Entscheidungen sind, desto zufriedener und leistungsfähiger werden sie sein.“ (Warren Avis).

Gerne unterstützen wir Sie mit unseren Coaching Angeboten, wenn Sie grundsätzliche Entscheidungen bezüglich Ihrer Karriere, einem Jobwechsel oder ähnliches treffen wollen und sich mit einem Experten dazu austauschen möchten. Sprechen Sie uns gerne an.

Stress lass nach! Aber wie? – Ressourcen schonen durch gezieltes Stressmanagement

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Deadline!
Morgen ist die Abgabefrist für den Quartalsbericht, der Chef bittet zum Gespräch, die Unterlagen für das Kundenmeeting sind noch lange nicht fertig. Der Kollege ist diese Woche unterwegs, das Sekretariat ist wegen Krankheit bis auf Weiteres unbesetzt. Und was ist mit Ihnen? Gehören Sie zu den Menschen, die spätestens jetzt im Chaos versinken oder ist Druck Ihre beste Motivation? Wie Sie stressige Phasen überstehen hängt von Ihren Bewältigungsstrategien und dem persönlichen Stressmanagement ab. Besser als Stress abbauen ist immer noch Stress vermeiden… Wie? Lesen Sie stressfrei weiter!

Stress hat Konjunktur
Er ist überall: Stress ist in aller Munde, gehört schon fast zum guten Ton und ist mittlerweile auch in den meisten Lebensbereichen angekommen. Zum beruflichen kommt meist noch der Freizeitstress, den immer mehr Menschen empfinden. Das Wort ist zum Inbegriff unserer schnelllebigen Zeit geworden und hätte immer wieder Chancen auf den Titel „Unwort des Jahres“. Was mit uns passiert, wenn wir gestresst sind, das hat schon in den 1970er Jahren Richard Lazarus untersucht. Die wichtigste Erkenntnis seiner Forschung dürfte sein: Ausschlaggebend für die Entstehung von Stress ist nicht die eigentliche Situation, sondern die Wahrnehmung derselben und unser ganz persönlicher Umgang damit. Anders ausgedrückt gibt es Stresssituationen gar nicht, wir machen uns den Stress nämlich selbst.

Eine Frage der Einstellung
Was es hingegen gibt, sind sogenannte Stressoren, äußere Einflüsse, die uns das Leben schwer machen. Das kann ein Ereignis wie der Tod eines nahestehenden Menschen, Krankheit, Kälte, aber auch ein zwischenmenschlicher Konflikt, Termindruck oder Versagensangst sein. Stressig ist nur, was wir auch als stressig wahrnehmen. Immer steht am Anfang eine Einschätzung: Ist die Situation zu bewältigen, die Aufgabe zu schaffen? Sobald das Gefühl auftritt, dass man einer solchen Situation nicht gewachsen ist, steigt automatisch der Stresspegel. Die gedankliche Bewertung der aktuellen Situation löst Emotionen aus. Die emotionale Reaktion belastet ihrerseits die Nerven und führt häufig auch zu muskulärer Anspannung. Stress ist demnach nichts anderes als eine biologische Reaktion auf die steigende Beanspruchung, bei der vermehrt Adrenalin, Noradrenalin und Cortisol ausgeschüttet werden. Das kann man als eine Art körperlichen Turbo verstehen, der allerdings nur eine bestimmte Zeit hält und langfristig Schäden verursachen kann.

Stress hat zwei Gesichter
Auch wenn das Wort meist negativ besetzt ist gibt es zwei Arten von Stress, nämlich den guten und den schlechten. Die einen brauchen einfach permanent einen gewissen Druck, um produktiv oder auch kreativ zu sein, anderen geht es am besten, wenn sie drei Großprojekte gleichzeitig betreuen und sich abends körperlich beim Sport verausgaben. Stress ist eben subjektiv. Was Ihre Kollegen aus der Bahn werfen würde, bezeichnen Sie vielleicht als Grundspannung. Wenn die Motivation stimmt, Sie Spaß haben und mitten drin sind im Flow, dann scheint nichts unmöglich und Ihre Kraftreserven sind nahezu unerschöpflich. Positiver Stress, der sogenannte Eustress, sorgt nämlich für mehr Konzentration, spornt an und fördert aktives Verhalten. Stress hat also auch seine guten Seiten.

Die Persönlichkeit entscheidet
Der negative Stress, auch Disstress genannt, ist gefährlich und macht krank, vor allem wenn er zur Dauererscheinung wird. Was gestern noch als belebend und positiv wahrgenommen wurde, kann durch ein einziges Ereignis plötzlich zu negativem Stress werden. Geht die Freude an der Arbeit verloren oder bleibt der Erfolg aus, dann war’s das auch mit dem Flow. Im schlimmsten Fall äußert sich der Stress in psychischen oder physischen Beschwerden. Als anfällig gelten vor allem Menschen, die sehr ehrgeizig oder auch perfektionistisch veranlagt sind sowie solche, die eine geringe Frustrationsgrenze haben oder schlecht mit ihren Gefühlen haushalten können. Stressmanagement heißt hier das Zauberwort.

Den Turbo zünden
Grundsätzlich gilt, je länger die Belastungsphase, desto länger sollte auch die Ruhepause ausfallen. Körper und Geist brauchen Zeit, sich wieder auf den normalen Level einzupendeln. Dazu kommt, dass sich Belastung addiert. Zündet man also schlecht erholt erneut den Stressturbo, ermüdet der Körper schneller. Wie die fällige Ruhephase konkret aussieht, das muss jeder selbst herausfinden. Ob ein entspannter Fernsehabend nach einem anstrengenden Tag, sportliche Betätigung, Powernapping oder ein kurzer Spaziergang in der Mittagspause – wenn es hilft Stress abzubauen, ist jedes Mittel recht. Schon fünf Minuten Bewegung an der frischen Luft verbessern die Laune und wirken sogar positiv auf das Selbstwertgefühl ein. Dass der Stresspegel danach sinkt, bestätigten empirische Studien. Ernsthaftes Stressmanagement fängt allerdings bedeutend früher an, nämlich bevor der Stress überhaupt aufkommt.

Machen Sie sich frei!
Wie so oft hat der Weg zum Erfolg drei Stufen: Erkennen, Verstehen, Handeln! Bevor Sie nicht wissen, was Sie in Stress versetzt, können Sie es nicht abstellen. Notieren Sie am besten eine Woche (oder länger) Ihre konkreten Stressfaktoren. Im Anschluss überlegen Sie für jede Ursache eine Lösung. Vielleicht erbitten Sie sich von jemand aus Ihrem privaten Umfeld Unterstützung für diese Aufgabe, ein neutraler Blick von außen kann nicht schaden. Wenn Sie Ihre Zeit planen, dann tun Sie das so, dass auch Momente des Nichtstuns bleiben, in denen ohne schlechtes Gewissen einfach mal „herumgegammelt“ werden kann. Was die Nerven schont, ist, ehrlich zu sich selbst zu sein. Gehen Sie deshalb mit unfertigen Dingen hart ins Gericht: Entweder Sie bringen sie zu Ende oder Sie sollten sich damit abfinden, dass es niemals passiert. Auf diese Weise bekommen Sie den Kopf für die wichtigen Dinge wieder frei. Hilfreich ist es auch, sich die täglichen Aufgaben zu notieren und konsequent nach Priorität abzuarbeiten.

Drehen Sie den Spieß um
Machen Sie aus dem negativen Stress positiven Stress, indem Sie bewusst Tätigkeiten in Ihren Tag einbauen, die Ihnen Kraft geben. Finden Sie heraus, was Ihnen gut tut und achten Sie auf die Signale, die Ihr Körper Ihnen sendet. Reservieren Sie sich einen Abend in der Woche für gute Freunde oder Menschen, die Ihnen nahe stehen. Einigen hilft es auch, sogenannte “Energie-Auftank-Plätze” aufzusuchen, Orte in der Natur, zu Hause oder ganz woanders, an denen Energie und Kraft tanken gut möglich ist.

Den Kreislauf stoppen
Auf dem Weg zu mehr Gelassenheit hilft ein bisschen Bewegung. Die muskuläre Entspannung durch gezielte Übungen oder einen kleinen Spaziergang zwischendurch sorgt für die Beruhigung Ihrer Nerven. Sie werden merken „Es ist gar nicht so schlimm“ und die Situation auch emotional entspannter betrachten. Mögliche Versagensangst lässt nach und Sie können sich wieder mit klarem Kopf dem eigentlichen Problem widmen.

Soweit der Idealfall! Dass dazu Disziplin und ein fester Wille nötig sind, wollen wir an dieser Stelle nicht verschweigen. Wenn Sie zu dem Schluss kommen, ein persönliches Coaching zur Reflektion Ihrer negativen Stressoren und zur Unterstützung beim Aufbau eines gezielten Stressmanagements könnte Ihre Situation verbessern, sprechen Sie uns gerne an!

Die Macht der Spiegelneuronen – Besser Führen durch Freundlichkeit und Empathie

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Reflektierende Führungskräfte sind stets offen für Verbesserungen ihrer eigenen Kompetenzen und der ihres Teams. Dabei wird traditionell viel Wert auf fachliche Weiterentwicklung gelegt. Doch viele essentielle Fragen können nicht in fachlichen Seminaren beantwortet werden, da sie sich im menschlichen Bereich abspielen. Wie kommt eigentlich die Stimmung in der Abteilung zustande? Warum ist eine Mitarbeiterin hoch motiviert, ihr direkter Kollege aber nicht? Wieso ist die Nachbarabteilung ständig im Stress, während unsere Abteilung dieselbe Belastung sportlich nimmt? Finden sich die Unterschiede in den Mitarbeiter*innen selbst, in deren Boni und Gehältern oder in Form und Farbe der Büroumgebung?

Ergebnisse der Psychologie und der Hirnforschung legen nahe, dass die Motivation der Mitarbeiter*innen zu einem maßgeblichen Teil an den Führungskräften liegt. Ohne tiefer in wissenschaftliche Details einzudringen, soll im Folgenden gezeigt werden, welche Facetten Ihrer eigenen Persönlichkeit Ihre Wirkung als Führungskraft auf Ihr Team ausmachen und wie Sie diese verbessern können.

Führung ist nur zur Hälfte das meisterhafte Lösen von Problemen. Sie ist genauso sehr auch das ehrliche Interesse am Mitarbeiter*innen, an deren Perspektive, deren Können, deren Schwächen und Interessen. Wer seinen Mitarbeiter*innen lediglich fachmännisch zeigt wie man z.B. Excel bedient, hat damit noch lange nicht das Gefühl vermittelt, dass man sie z.B. als die künftigen Fachexperten für Tabellenkalkulation sieht und als solche auch schätzt.

Nehmen Sie sich mehr Zeit dafür den Mitarbeiter*innen zu zeigen, dass Sie etwas mit ihnen vorhaben, dass Sie ihnen etwas zutrauen. Sie werden diese Energie umsetzen, indem sie sich selbst etwas zutrauen. Außerdem schaffen Sie so ein Klima, in dem die Mitarbeiter*innen sich trauen, Ihnen gegenüber Ideen und Kritik zu äußern.

Die Annahme “sie können sich doch denken, dass ich ihre Fähigkeiten schätze” stimmt nicht. Menschen brauchen im Beruf die permanente Rückversicherung, dass sie gewollt, geschätzt und gebraucht werden – ganz wie in privaten Beziehungen auch. Gewöhnt man sich als Führungskraft diese emotionale Rückversicherung in Form kleiner freundlicher Feedbacks an, kostet sie bald kaum mehr als ein freundliches Lächeln.

Doch was hat die oben erwähnte Hirnforschung damit zu tun? Forscher haben herausgefunden, dass zum Beispiel ein Lächeln bei der Person, die das Lächeln empfängt, Aktivitäten in dessen eigenem Gehirn auslösen. Das Gehirn des Angelächelten simuliert dann, selbst auch zu lächeln. Ohne es zu steuern, lächelt man also automatisch innerlich zurück. Bestimmt haben Sie es auch schon einmal erlebt, dass Sie mitlachen musste, wenn jemand von Herzen gelacht hat, obwohl sie gar nicht wussten, über was der oder die Andere lachte?!

Freundlich währt am längsten
Auch freundliche Worte erzeugen bei Anderen ein inneres Lächeln im Kopf. Dass das meistens funktioniert, ist leicht zu beweisen. Zum Beispiel indem wir Ihnen jetzt einen Smiley tippen ;-).

Auf die Seite gedreht, sieht man ein lächelndes Gesicht. In Ihrem Gehirn hat dieses Zeichen nun eine kleine Reaktion hervorgerufen, und wir sind uns ziemlich sicher, dass Sie innerlich ein klein wenig gelächelt haben. Für diese Spiegelung externer Emotionen in unserem Gehirn sind sogenannte Spiegelneuronen zuständig.

Weiß man dies als Führungskraft, ist es nur ein kleiner Schritt zur Entscheidung, sich einen grundsätzlich freundlichen Umgangston zu Eigen zu machen. Einfach nur neutral kommunizieren, sachlich und knapp ist nun mal nicht die beste Kommunikation, auch wenn manche Kolleg*innen “überfreundliches Getue” als nervend empfinden. Ziel sollte sein, eine ungezwungene, ehrlich gemeinte Empathie gegenüber den Kolleg*innen und Mitarbeiter*innen zu erreichen. Dies ist deshalb gar nicht so schwer, weil die eigene Freundlichkeit durch die Magie der Spiegelneuronen auf Dauer dazu führt, dass die Freundlichkeit sich zurückspiegelt. Wir bekommen hier und da ein Lächeln zurück und wenn wir diese Umgangsart eine Weile durchhalten, wird die Abteilung auf Dauer ein freundlicheres Klima aufbauen. Und somit auch ein engagierteres, offeneres und effizienteres Arbeitsumfeld.

Fallstricke sind hierbei natürlich Stress-Situationen in denen keine Zeit für Freundlichkeiten zu sein scheint, sowie die Gefahr, dass das Gegenüber meint, man spiele die Freundlichkeit nur vor. Hier droht der Verlust von Authentizität. Bestes Mittel gegen beides ist, sich einen freundlichen Umgangston und nette Feedbacks regelrecht anzutrainieren. Sie werden dann Teil Ihres persönlichen Repertoires, strengen Sie nicht mehr an und wirken nicht aufgesetzt, sondern authentisch.

Gutes nachmachen
Wir empfehlen jedem, sich ein (vielleicht heimliches) Vorbild in Sachen “Talent im Umgang mit Menschen” zu suchen. Wer in Ihrer Abteilung strahlt stets neben Autorität auch innere Ruhe und Freundlichkeit aus? Wer kommt mit Kunden, Vorgesetzten und Kolleg*innen gleichermaßen zurecht? Schauen Sie dieser Person einfach mal bewusst zu wie sie redet, argumentiert, wie sie ihre Körperhaltung einsetzt oder zurücknimmt. Probieren Sie diese Verhaltensweisen dann aus. Vielleicht zuerst im Privatleben, denn die Menschen im Privaten und im Beruf sind ja prinzipiell die gleichen, nur in anderen Rollen.

Es ist überhaupt keine Schande, sich in Sachen Empathie und Wirkung auf Andere ein Vorbild oder vielleicht sogar das Gespräch mit talentierteren Personen zu suchen. In allen anderen Bereichen bildet man sich ja auch fort. Und auch im empathischen Umgang mit Anderen wird man täglich wahrgenommen und bewertet, nicht zuletzt im jährlichen Beurteilungs- und Bewertungsgespräch.

Einfühlen statt Bewerten
Neben der Freundlichkeit ist auch das Einfühlen in den Stress, die Komplikationen, die Denkweise der Mitarbeiter*innen wichtig. Ihre Mitarbeiter*innen müssen sich nicht nur an Ihre Arbeits- und Denkweise anpassen, Sie als Führungskraft sollten auch erkennen, dass Ihre Mitarbeiter*innen unterschiedliche Persönlichkeiten haben. Darin liegt ein großes Potenzial. Denn unterschiedliche Herangehensweisen führen zu besseren Ergebnissen als Ideen-Monokulturen. Die Schattenseite ist, dass man sich in die Unterschiede der Mitarbeiter*innen einfühlen muss. Reden Sie hierzu so oft es geht persönlich mit Ihren Mitarbeiter*innen, am besten in wöchentlichen Einzelgesprächen und in spontanen Besuchen oder Telefonaten. Interessieren Sie sich für deren Arbeit, Persönlichkeit und auch für private Details. Gerade die extrovertierten Mitarbeiter*innen haben manchmal Probleme, die sie normalerweise nicht artikulieren. Und die Ruhigen bzw. Introvertierten haben durchaus spannende Kenntnisse, Hobbies oder Ansichten, die es lohnt, aus ihnen herauszukitzeln. Wer weiß, vielleicht hat der wortkarge Software-Programmierer sogar Kontakte in die IT-Welt, die Ihnen bei der nächsten Stellenbesetzung sehr hilfreich sind?

Schließlich ist Empathie auch dafür wichtig, um in Diskussionen zu wissen, worum es dem Gegenüber eigentlich geht, und um die richtigen (effektiven) Argumente zu finden. Oft ist der Grund für eine Komplikation nämlich gar nicht so leicht ersichtlich. Viele Menschen brauchen ihre Zeit oder eine gewisse Vertrauensbasis, um Themen offen anzusprechen. Gestritten wird dagegen über Vordergründiges wie Zuspätkommen, Kaffee-Nachkaufen oder die richtige Methode, Dateien abzulegen. Hier sollten Sie als Führungskraft den wahren Gründen nachspüren. Dabei loben Sie am besten jegliche Art von Vorschlägen und Gesprächsbereitschaft, anstatt die Vorschläge selbst sofort zu bewerten. Viele Führungskräfte neigen dazu, Ideen abzukanzeln, anstatt eine Kultur zu fördern, in der auch falsche Ideen willkommen sind, da dahinter die wertvolle Bereitschaft steht, sich überhaupt kreativ einzubringen.

Tunlichst vermeiden
Neben dem, was Sie tun können gibt es natürlich auch ein ein paar Dinge, die Sie tunlichst vermeiden sollten, wenn Sie gut im Umgang mit Menschen werden wollen und die Motivation bei Ihren Mitarbeiter*innen hoch halten wollen:

  • Im Gespräch mit den Mitarbeiter*innen die Augen verdrehen oder die Arme verschränken
  • Zynismus, Sarkasmus, permanente Ironie und einen Befehlston an den Tag legen
  • Unterbrechen, Ignorieren der Mitarbeiter*innen und ihre Aussagen bzw. Beiträge in Teammeetings
  • Fluchen, “zappeln lassen”, laut werden
  • Mitarbeiter*innen in Gesprächen ungleich behandeln
  • Lästern über Mitarbeiter*innen statt Feedback geben
  • Unbedingt überzeugen statt verstehen wollen

Versuchen Sie also einmal, die Auswirkungen Ihrer eigenen Freundlichkeit zu erproben, trainieren Sie sich mental darin, die Denkweise Ihres Gegenübers zu erfassen und nehmen Sie sich ein Vorbild, dessen Talent im Umgang mit Anderen Sie Schritt für Schritt erforschen und sich selbst aneignen. Gerne können Sie sich auch von erfahrenen Coaches eine Einschätzung Ihrer Wirkung einholen, sich beraten und unterstützen lassen. Sprechen Sie uns gerne an. Wir machen Ihnen unverbindlich ein attraktives, persönliches Angebot.

Erfolgreiche Teams – Kommunikation, Wertschätzung und Vertrauen sind die Grundlagen

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Ob Manager oder Fachkraft – ein perfekter Teamplayer sollte heutzutage eigentlich jeder sein. Zumindest auf dem Papier. So gut wie jede Stellenausschreibung beinhaltet die Forderung nach „sehr guten Teamfähigkeiten“ oder ähnliche Sätze. Hier zeigt sich zweierlei: Einerseits ist es eine wichtige Fähigkeit, mit Kolleg*innen und deren Stärken und Schwächen umgehen zu können. Der Vorteil der Teamarbeit ist ja gerade, dass unterschiedliche Kolleg*innen sich gegenseitig ergänzen. Viele Unternehmen sind geradezu darauf angewiesen, dass Projekte oder die Tagesarbeit von funktionierenden Teams erledigt werden.

Andererseits kann es sich auch um eine gängige Floskel handeln, mit der der Personaler insgeheim meint: „Ich suche eine Person, die funktioniert, die keinen Ärger macht und die keine Konflikte verursacht.“ Selbstverständlich kommen Teams nie ohne Konflikte aus und jede Person funktioniert – nur eben nicht alle gleich. Und was sind funktionierende Teams? Ein Team funktioniert nie genau so wie man selbst, denn es ist eine Gruppe von mehreren unterschiedlichen Menschen, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Wer es versteht, die Balance zwischen dem „Ich“ und dem „Wir“ herzustellen und dieses Ziel aktiv verfolgt, wird bald als wertvolles Teammitglied (an)erkannt werden.

Verlässt man sich auf in manchen Firmen kursierende Witze bedeutet TEAM: • Toll, • Ein • Anderer • Macht´s!

Diese Einstellung ist allerdings nicht nur unprofessionell, sondern auch kurzsichtig. Denn während dieser „Andere“ meine Arbeit erledigt, bleiben seine eigenen Aufgaben liegen. Die Teamleistung insgesamt verschlechtert sich und somit im Zweifel auch meine persönlichen Jahresendergebnisse. Besser ist es, die Aufgaben im Team entsprechend den Fähigkeiten und Neigungen zu verteilen, und für die Zusammenarbeit eine „Team-Kultur“ zu entwickeln.

Dieser Artikel behandelt die gute Zusammenarbeit im Team und wie man sich selbst zu einem besseren Teamplayer entwickeln kann. Außerdem stellen wir Ihnen neun unterschiedlichen Teamplayer-Typen vor, die Experten zufolge ein starkes Team ausmachen.

Funktionierende Teams

Der Begriff Team stammt aus dem Altenglischen und bedeutete soviel wie Familie oder Gespann. Auch heute nennt man ein gut funktionierendes Team „ein gutes Gespann“. Wer sich zum Beispiel mit Schlittenhunden auskennt weiß, dass ein Gespann ein sehr ausgeklügeltes gruppendynamisches System ist. Die erfolgreichsten Renn-Teams haben perfekt aufeinander abgestimmte Abläufe und Zuständigkeiten. Es geht also bei Teams weniger um die Leistung des Einzelnen, sondern um die Koordination und Kombination der Leistungen Aller. Das Ergebnis ist mehr als die Summe der Einzelleistungen.

Im modernen Englisch (und Deutsch) bezeichnet „Team“ eine Gruppe von zwei oder mehr Menschen, die in der Regel ein gemeinsames Ziel verfolgen oder gemeinsam ein Problem bewältigen. Wichtig für die Definition des Teams ist hierbei nicht die Anzahl der Personen, sondern dass sie gemeinsam arbeiten. Menschen, die eher zufällig im selben Büro sitzen und nicht an einem Strang ziehen oder gemeinsame Ziele verfolgen, sind kein Team, sondern eine Menge zufällig gleichzeitig anwesender Personen. Ein funktionierendes Team zieht am selben Strang. Professionell arbeitende Teammitglieder sind dann besonders wertvoll für ihr Team, wenn sie die Eigenheiten, Schwächen und Stärken der Anderen akzeptieren und sich gegenseitig unterstützen und helfen lassen.

Eine gute, verbindliche, präzise und konstruktive Kommunikationskultur ist die Grundlage eines funktionierenden Teams. Zur präzisen Kommunikation gehört auch die Festlegung auf Termine („Ich erledige/benötige das bis morgen um 14h“ statt „am besten gestern“ oder „so schnell wie möglich“), auch ist präzise Kommunikation, wenn E-mail-Betreffs nicht so aussehen: „Re: Re: Re: Re: Hallo!“, sondern so: „Betr. Besprechung am Di. – Antwort bis heute 18h benötigt!“. Ob es um den gebuchten Urlaub geht oder darum, dass der gemeinsam genutzte Firmenwagen unbetankt auf dem Hof abgestellt wird: Lieber einmal mehr kommunizieren, als den anderen nicht zu informieren: „Hey, Anton, der Wagen ist leider leer, sorry. Du musst noch tanken, bevor Du los kannst“, oder „Chef, denk dran, dass ich nächste Woche Montag und Mittwoch nicht da bin, und Petra auch nicht!“ – Gute Kommunikation kostet nur ein paar Sekunden, kann den Teamkollegen aber viel Unmut ersparen.

Weitere Verhaltensweisen, die den Team-Alltag verbessern sind das Geben und Einholen von Feedback sowie sich gegenseitig auf dem Laufenden zu halten. Wie oft sind Projekte wochenlang „zu 90% fertig“, bis die Abgabe naht und der Stress losgeht: „Das hättest Du machen sollen! – Nein, das hab ich an Sara abgegeben… – Sara? Wieso Sara? Sie ist doch im Urlaub!“.

Was im Team am allerwichtigsten ist: Wertschätzung. Die gute Nachricht: Wertschätzung ist Gold wert, kostet aber nichts. Ein Lächeln am Morgen: „Schön, dass Du wieder da bist aus dem Urlaub, erzähl mir heute Mittag mal wie´s war!“ oder der geregelte Einsatz von „bitte“, „danke“ und „gut gemacht!“ sind die halbe Miete beim Thema Wertschätzung und müssen von der Teamführung vorgelebt werden.

Die schlechte Nachricht: Es fällt uns schwer, diese richtigen Verhaltensweisen im Alltag aufrecht zu erhalten. Doch unserer Erfahrung nach multipliziert sich positives Verhalten, da man sich gegenseitig „ansteckt“. Das Gleiche gilt natürlich auch für unkooperatives Verhalten und mangelnde Kommunikation. Es lohnt sich, aktiv den Teamplayer in sich zu schulen.

Richtig kritisieren

Achten Sie auch aktiv darauf, bei Kritik niemals die gemeinsame Beziehungsebene zu thematisieren oder die Persönlichkeit des Gegenübers, sondern stets dessen konkretes Verhalten. Richtig wäre etwa: „Peter, wenn Du zu spät kommst, machen wir uns Sorgen, ob Du einen Unfall hattest, der Tagesplan kommt durcheinander und ich als Dein Vorgesetzter frage mich, ob Du unser Projekt ernst nimmst. Woran liegt es und wie kannst Du das demnächst abstellen?“ Falsch hingegen – aber leider viel zu oft anzutreffen – ist die Reaktion: „Mensch, Peter! Du kommst schon wieder zu spät, mir steht’s bis hier: Du bist so was von unpünktlich!“ oder eben Schweigen. Vorteil der ersten Reaktion ist erstens, dass Peter nicht als Person angegriffen wurde („Du bist…“), sondern sein Verhalten (eben das, was er ja auch ändern soll) und zweitens, dass ihm die Konsequenzen präzise aufgezeigt und konkrete Verbesserungsbemühungen abverlangt werden.

Für offene Kommunikation („Ich schaffe die Deadline nicht!“, „Ich brauche Hilfe“, „Mich stört…“) benötigt ein Team gegenseitiges Vertrauen und Wertschätzung. Vertrauen bedeutet, dass in der Teamkultur allen Beteiligten klar ist, dass offene Kommunikation wichtiger ist als Selbstdarstellung oder Schutzbehauptungen – oft ein großes Problem. Hier ist sind die Vorgesetzten gefordert: Führen Sie Ihr Team in eine Teamkultur, die Vertrauen aufbaut, Ehrlichkeit spürbar honoriert und dem Einzelnen Freiheiten einräumt, sich entsprechend ihrer Fähigkeiten einzubringen. Dies ist nicht leicht und kann sehr lange dauern. Mit einem Meeting zur Verbesserung der Teamkultur ist es nicht getan, vielmehr muss Vertrauen und Wertschätzung täglich (vor)gelebt sowie „von oben“ gewollt und belohnt werden.

Teamzusammenstellung: Gleich und Gleich oder anziehende Gegensätze?

Es gibt bereits zahlreiche Untersuchungen zu gruppendynamischen Prozessen, die innerhalb von Teams ablaufen. Und wie in einer Partnerschaft stellt sich bei jeder Team-Zusammenstellung wieder neu die Frage, ob persönliche Gegensätze sich ergänzen und damit das Team voranbringen, oder ob sich vielmehr „gleich“ zu „gleich“ gesellt und homogene Teams besser kooperieren. Diese Frage zu beantworten ist von daher nicht so leicht. Vielleicht muss sie auch gar nicht beantwortet werden. Viel wichtiger ist es, die Eigenarten und die Persönlichkeiten der Kolleg*innen anzuerkennen. Um gelebte Wertschätzung kommt man nicht sowieso nicht herum.

Ideale Teams

Das ideale Team besteht aus motivierten, kompetenten und vor allem kooperativen Mitarbeiter*innen, von denen sich alle gleichermaßen einbringen und die gemeinsame Arbeit mit ihren persönlichen Fähigkeiten bereichern. Gemeinsam arbeitet man dabei dann, wenn jeder seine Energie aufteilt: Der Hauptteil der Arbeitsenergie gehört den eigentlichen Aufgaben, schließlich ist in der Regel eine ganze Menge zu tun. Doch ein geringer Prozentsatz der täglichen Zeit und Nerven-Energie sollte auch in das Team und die Teamzusammenarbeit investiert werden. Dies geschieht ebenfalls am besten durch bewusste und gelebte Wertschätzung und professionelle, effiziente Kommunikation.

Typen machen Teams

Der britische Forscher und Team-Vordenker Dr. Meredith Belbin hat im Laufe seiner Gruppen-Analysen neun verschiedene Typen ausgemacht, die in einem idealen Team vertreten sein sollten. Dieses sogenannte Rollenmodell der neun Teamrollen nach Belbin zählt inzwischen zu den Managementklassikern.

Er identifiziert dabei zum einen drei kommunikationsorientierte Rollen, wie zum Beispiel den Koordinator, der den Überblick behält, Entscheidungen fördert und genau um die Stärken seiner Team-Mitglieder weiß und sie entsprechend einsetzt, so dass er der ideale Teamleiter ist. Die Schnittstelle zur Welt außerhalb des Teams bildet der Weichensteller, der Kontakte knüpft und recherchiert. Als Netzwerker richtet er die Themen und das Team nach den Bedarfen der exteren Schnittstellen aus. Ein gutes Team beinhaltet auch noch den Teamarbeiter, der als Helfer im Hintergrund für gute Kommunikation und Motivation zuständig ist, Reibungsverluste abbaut und das verbindende Element darstellt.

Außerdem nennt Belbin drei handlungsorientierte Rollen: Den dynamischen Macher, der ständig antreibt und auf die zu erreichenden Ziele fokussiert ist. Er hat den Mut, Hindernisse zu überwinden. Pläne, Konzepte und Abläufe werden vom Umsetzer realisiert. Er verfügt über Organisationstalent und hat einen Sinn für das Praktische. Der Perfektionist sorgt für pünktliche und gewissenhafte Ausführung, er kümmert sich um die Details, steht für die Qualität und vermeidet Fehler.

Zu guter Letzt beschreibt Belbin noch drei wissensorientierte Rollen. Die Stärken des Erfinders bzw. Neuerers bestehen darin, kreative Ideen und frische Konzepte zu entwickeln, weiterzudenken und neue Impulse zu setzen. Der scharfsinnige Beobachter analysiert nüchtern manchmal fast skeptisch die aufkommenden Ideen und untersucht die Vorschläge vor allem auf Machbarkeit und gibt quailifiziertes Feedback. Die nötige Expertise liefert der Spezialist, er ist der Tüftler, der Fachmann für sein Gebiet ist und deshalb für Professionalität einsteht.

Natürlich hat Belbins Rollenmodell Schwächen. Im Alltag kommt es kaum vor, dass Teams aus genau diesen neun “Typen” gebildet werden können, schon aufgrund der Teamgröße. Auch kleinere Teams können aber profitieren, wenn wenigstens einige dieser Typen vorhanden sind. Somit plädiert Belbin für Gegensätze, nicht weil sie sich anziehen, sondern weil sie sich ergänzen. Nach wie vor ist gegenseitige Wertschätzung unabdingbar, wenn sich unterschiedliche Charaktere ergänzen sollen und nicht Konkurrenzstreben und Aversionen die gemeinsame Teamarbeit stören soll.

Zusammenfassend

Zu guter Letzt ist es häufig auch angebracht, die Organisation und Koordination des Teams kritisch zu hinterfragen. Dabei kann es um auf den ersten Blick recht einfache Dinge gehen, wie z.B. die Häufigkeit und das professionelle Abhalten von persönlichen Treffen, ein gelebter Know-how Transfer innerhalb des Teams und zu anderen Gruppen, die effiziente Regelung von Stellvertretungen, gemeinsam genutzte To Do-Listen, interne Kommunikationsmittel wie E-Mail, Intranet, Wikis und Instant Messenger Software, klug organisierte Ablagesysteme und Arbeitszeiten-Koordination. Oft staunen die Betroffenen selbst, wie viele ganz einfache Dinge nicht klar geregelt sind und dadurch Reibungsverluste, Missverständnisse und Ineffizienz entstehen.

Die Kooperation mehrerer Menschen erfordert ein deutliches Mehr an klaren Regeln und konsequent gelebter Wertschätzung. Doch meist ist dieses Mehr relativ einfach zu erreichen: Bitte, danke, präzise Kommunikation und offenes Informieren über den Status der eigenen Arbeit. Sie müssen vor allem die kleinen Veränderungen im Alltag wollen und durchhalten. Nehmen Sie dabei ruhig eine Vorreiterrolle ein. Verlässt man sich auf die Erfahrungen vieler Mitarbeiter*innen-Generationen und Expert*innen aus der Arbeitspsychologie, bedeutet TEAM:

• Traue dem anderen, • Engagiere Dich für den anderen, • Anerkenne den anderen, • Motiviere den anderen!

Und es stimmt auch weiterhin: Viele Stars ergeben eben kein Team.

Unsere Angebote

Wenn Sie neugierig geworden sind, welcher Team-Typ Sie wohl sind. Wer seine optimale Funktion für sein Team erkennt, kann seine Stärken besser ausspielen und seine Defizite gezielter ausgleichen. Sprechen Sie uns gerne an.

Wir bieten einige Seminare und Trainings rund um das Thema “Team” an. Ob es um die Kommunikation im Team ist, die Wertschätzung, die verschiedenen Rollentypen, Konflikte in Teams geht, wir haben das passende Angebot für Sie. Dabei können Sie in den Teamtrainings durch viele Simulationen und Rollenübungen die verschiedene Situationen des beruflichen Alltags analysieren und Maßnahmen ableiten.

Gerne unterstützen wir Sie auch bei der Analyse Ihrer Teamsituation oder wie Ihr Team zusammengesetzt ist, in der Bildung eines gut funktionierenden Teams, bei Konflikten im Team und forschen gemeinsam mit Ihnen nach deren Ursachen. Außerdem können wir als erfahrene, externe Berater*innen oft schon durch einfache Fragen viele alltägliche Organisationslücken offenlegen und geben somit den Anstoß, die Teamarbeit deutlich zu verbessern.