Wie wir endlich schaffen, was wir uns vornehmen …

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Aus vielen guten Dingen wird nur deshalb nichts, weil sie nicht konsequent genug umgesetzt werden. Warum werden ursprünglich überzeugende Ideen verwässert, wichtige Ansprüche fallengelassen und gefasste Vorsätze in den Wind geschlagen? Meist ist es einfach mangelnde Konsequenz, durch die aus guten Zielen, Strategien oder notwendigen Veränderungen nichts wird.

Zu schnell geben wir auf, wenn der eingeschlagene Weg doch etwas fordernder, anstrengender wird oder durch mehr Widerstände geprägt ist, als wir uns das zuvor ausgemalt haben. War es dann naiv von uns, überhaupt losgelegt zu haben? Nein! Diese “Naivität”, wenn man sie so nennen will, ist sogar absolut notwendig. Würden wir nämlich vorher wissen, wie aufwendig, zäh und anstrengend manches Unterfangen wird, würden wir gar nicht erst anfangen.

Durchbeißen statt aufgeben
Konsequenz bedeutet, nicht aufzugeben und bei jedem Widerstand die Messlatte niedriger zu hängen, den Weg zu ändern oder die Ziele zu „korrigieren“. Halten Sie an Ihren Vorstellungen, Ihrem Glauben an die Idee fest und beißen Sie sich durch.

Warum fällt uns Konsequenz so schwer? Wieso brauchen wir meist jede Menge äußeren Druck, bis wir uns endlich überwinden, das schon länger Notwendige oder Unausweichliche zu tun? Meist steckt “Angst” dahinter. Vier Arten der Angst begegnen mir immer wieder:

  1. Angst vor der eigenen Courage!
    Hin und wieder verlässt uns der Glaube daran, dass uns während der Umsetzung das Gespür für richtig und falsch und nötig oder unnötig nicht verlassen wird. Erfolgreich zu sein bedeutet, der eigenen Vorstellung gerecht zu bleiben und sie konsequent in Realität umzuwandeln.
  2. Angst, andere zu verletzen.
    Entscheidungen treffen heißt Betroffene erzeugen. Keiner von uns will andere verletzen. Viel fataler ist es aber, aus kurzfristiger Scheu (vor dem Richtigen), Menschen so lange vor dem Notwendigen zu bewahren, bis es keinen anderen Ausweg mehr gibt. Statt von Anfang an konsequent zu sein, führen unsere Hemmungen meist dazu, dass unsere Inkonsequenz mehr Schaden anrichtet als nötig – für das Team bzw. die Abteilung, für die Betroffenen und für uns!
  3. Angst, Steine ins Rollen zu bringen!
    Wir haben Angst vor dem Urteil „der Anderen“: anderen Manager*innen, Mitarbeiter*innen, Partner*innen, etc. Denn sind die Steine erst ins Rollen gekommen, kann man sie selten aufhalten. Dabei sind „die Anderen“ nie ein guter Ratgeber. Vertrauen Sie auf sich selbst!
  4. Angst vor dem Scheitern.
    Wir möchten Erfolg haben und fürchten uns, zu scheitern oder einfach das Falsche getan zu haben. Hier gilt es abzuwägen, eine gute Entscheidung zu treffen und auf seinen Bauch zu hören – und dann konsequent zu handeln!

Wenn Ihnen also künftig die Fraktion des „Geht nicht – klappt nicht – funktioniert nicht!“ das Leben schwermacht und die Stimmung verhagelt, bleiben Sie einfach konsequent bei sich. Damit alle das verstehen, müssen Sie bei sich selbst anfangen und genau das Vorleben.

Helfen können Ihnen dabei drei Konsequenz-Prinzipien:

I. Konsequenz heißt Verantwortung
Seien Sie sich Ihrer Verantwortung bewusst und verwechseln Sie Konsequenz nicht mit Härte. Wie oft habe ich erlebt, dass Menschen unter Druck statt Konsequenz zu zeigen, in unnötige Härte abgleiten. Viel besser ist es, sehr früh sehr konsequent zu sein und dabei ethisch, moralisch und menschlich zu handeln. Konsequenz ist klar, aber nicht hart!

II. Sorgen Sie für Geschwindigkeit
Die Dinge werden nicht besser, wenn man wartet, und sie werden auch nicht besser, wenn man sie aufwendiger als nötig gestaltet. Im Gegenteil: Je länger Sie warten, umso schlimmer wird es. Die negativen Folgen mangelnder Konsequenz werden umso größer, je länger die Dinge aufgeschoben werden. Handeln Sie so früh wie möglich. Der Zeitpunkt ist meist früher als Sie glauben! Hören Sie auf Ihre Intuition.

III. Wo nichts passiert, wenn nichts passiert, passiert nichts
Inkonsequenz ist ansteckend. Zu schnell wird sie aufgenommen und greift um sich. Dann ist es „normal“, dass zugesagte Aufgaben, verabredete Dinge, etc. nicht ernst genommen, nicht erledigt werden. Eine Organisation kann so nicht erfolgreich sein. Sorgen Sie im Kleinen wie im Großen für Konsequenz und Verlässlichkeit.

Wenn Sie Ihre Ängste und Bedenken hinter sich lassen und die drei Konsequenz-Prinzipien leben, schaffen Sie ein Umfeld, eine Abteilung, ein Team oder auch ein Unternehmen, das staunt, zu welcher Leistung sie in der Lage ist.

Gerne beraten wir Sie, wie Sie konsequentes Handeln in Ihrer täglichen beruflichen Praxis umsetzen und praktizieren können und unterstützen Sie auch mit entsprechend passgenauen Trainings- und Coachingangeboten. Packen Sie es gemeinsam mit uns an!

Warum Sie Kompetenzen weiterentwickeln sollten …

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Mitarbeiter*innen als Unternehmenskapital
Die Gegenwart ist geprägt durch immer schnellere Veränderungsprozesse, die sich auf gesellschaftliche, strukturelle und technologische Entwicklungen auswirkt. Damit einher gehen flache Hierarchien und dezentrale Organisationseinheiten, die neue Herausforderungen an die Arbeitnehmer stellen. Unternehmen sollten deswegen die Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter*innen stärker im Blick haben, um auch zukünftig innovations- und wettbewerbsfähig zu bleiben. Bestehende Strategien und Konzepte bedürfen einer kritischen Reflexion, Anpassung und Erweiterung. Um diese anspruchsvolle Aufgabe zu meistern, ist ein aktives “Kompetenzmanagement” eine wichtige Grundlage für einen dauerhaften Unternehmenserfolg. Die Erfassung, Steuerung und Entwicklung von Kompetenzen auf professioneller Ebene meint dabei viel mehr als nur berufliche Qualifizierung …

Kompetenzentwicklung
Wissen, Qualifikationen und Kompetenzen werden oft im täglichen Gebrauch fälschlicherweise synonym verwendet. Der Ursprung des Wortes leitet sich von dem lateinischen Verb „competere“ ab, das man am besten mit „zu etwas fähig sein“ übersetzen kann. John Erpenbeck und Lutz von Rosenstiel definieren den Begriff wie folgt: “Kompetenzen sind Fähigkeiten in offenen, unüberschaubaren, komplexen, dynamischen und zuweilen chaotischen Situationen kreativ und selbst organisiert zu handeln – Selbstorganisationsdisposition.” Es geht bei Kompetenzen also darum, in unüberschaubaren und schwierigen Situationen intuitiv Wissen abrufen zu können. Jemand anderer mag zwar auch über das Wissen verfügen, kann es aber nicht entsprechend anwenden, ihm fehlt somit diese Kompetenz. Kurz gesagt: Kompetent ist ein Mensch, der in schwierigen Situationen aufgrund seiner Erfahrungen intuitiv das Richtige tut.

Kompetenzentwicklung im beruflichen Kontext geht von folgenden vier Formen der Kernkompetenz aus, von denen sich weitere Kompetenzen ableiten lassen:

Selbstkompetenz
Auch als personale Kompetenz bezeichnet, ist die Bereitschaft und Fähigkeit, die eigenen Entwicklungschancen zu reflektieren. Anforderungen und Einschränkungen durch Familie und Beruf werden persönlich durchdacht und abgeschätzt. Daraus entwickeln sich Werte und Normen, Ziele werden entsprechend geplant. Zur Selbstkompetenz gehören Merkmale wie Kritikfähigkeit, Flexibilität, Selbständigkeit, Selbstvertrauen, Zuverlässigkeit, Verantwortungs- und Pflichtbewusstsein.

Sozialkompetenz
Soziale Kompetenzen beweisen Arbeitnehmer*innen, die in der Lage sind, das Miteinander unter Kolleg*innen aktiv im Sinne des Teamspirits zu gestalten. Dazu gehört die Fähigkeit und Bereitschaft, Konflikte mit Kolleg*innen konstruktiv zu lösen. Eigenschaften wie Empathie, Kompromissfähigkeit und Solidarität spielen eine wichtige Rolle.

Fachkompetenz
Über Fachkompetenz zu verfügen bedeutet, dass jemand das Vermögen und die Bereitschaft zeigt, sein fachliches Wissen und Können einzusetzen. Sein Fach- und Allgemeinwissen zeigt sich bei der täglichen Bewältigung von Aufgaben, aber besonders wenn herausfordernde Situationen auf ihn zukommen. Probleme werden eigenständig und zielorientiert angegangen, die Situation sachgerecht beurteilt.

Methodenkompetenz
Hiermit ist die Kompetenz gemeint, sich Fachwissen aneignen zu können und mit Problemen umzugehen. Dazu gehören die Beschaffung, Aufbereitung und Präsentation von Informationen. Erkennbar ist dies beispielsweise am Einsatz bestimmter Methoden bei der Wissensaneignung und Aufbereitung. Eine gute Methoden- und Lernkompetenz trägt dazu bei, die Fachkompetenz zu entwickeln.

Eine gezielte Kompetenzentwicklung hat viele Vorteile

Ziel der beruflichen Qualifizierung ist berufliche Handlungskompetenz. Sie ermöglicht ein selbständiges Vorgehen bezogen auf Planung, Durchführung und Kontrolle im Arbeitskontext.

Kostenersparnis: Eine individuelle und gezielte Förderung bedeutet, dass maßgeschneiderte Kompetenzen erworben werden. Das spart Zeit und Geld, da nur benötigte Fähigkeiten gelernt werden, die direkte Anwendung finden. Kosten können durch individuelle Maßnahmen drastisch reduziert werden. Lernen und Entwicklung erfolgen “on demand”. Eine kompetenzbasierte Mitarbeiterentwicklung fördert das Employer Branding und hilft effektiv dabei, die Kosten für das Recruiting zu reduzieren, da viele zukünftige Mitarbeiter*innen überaus großen Wert auf die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten legen.

Transparenz: Gemeinsam mit dem Arbeitnehmer können in Mitarbeitergesprächen die notwendigen Anforderungen an die Arbeitnehmer*innen festgestellt werden und durch Zielvereinbarungen zur individuellen Förderung getroffen und dokumentiert werden.  Somit kann sichergestellt werden, dass die für den Unternehmenserfolg relevanten Kompetenzen entwickelt werden. Alle Mitarbeiter*innen werden bei ihrem Lernprozess unterstützt und können sich entsprechend ihren Fähigkeiten entsprechend weiterentwickeln.

Motivation: Die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter*innen können erhalten und gefördert werden. Es wird nicht nach dem Gießkannenprinzip alle möglichen Fortbildungen über die Mitarbeiter*innen ausgegossen. Stattdessen wird nach persönlichen Erfordernissen geschaut. Alle Mitarbeiter*innen werden unterstützt und können sich entsprechend ihrer Fähigkeiten weiterentwickeln. Das unterstützt wiederum die Mitarbeiterbindung. Es macht Freude, etwas zu tun, dass den eigenen Neigungen und Stärken entsprechend ist. Und ganz nebenbei ist man besonders erfolgreich in dem, was man gut beherrscht.

Talententwicklung: Unternehmen können die Leistungsträger unter ihren Mitarbeiter*innen ermitteln und systematisch die Führungskräfteentwicklung vorantreiben. Beides wirkt sich positiv für das Unternehmen und den Teamgeist aus, da Talente i.d.R. sich selbstständig und eigenverantwortlich entwickeln und die gemachten Erfahrungen mit anderen Kolleg*innen teilen. Anforderungen, die zukünftig benötigt werden, können von den aktuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter*innen ausgehend individuell und gezielt dahin entwickelt werden.

Zukunftsorientierung: Mit Kompetenzentwicklung bereiten sich Arbeitnehmer besser auf kommende Herausforderungen vor. Wer abschätzen kann, welche Anforderungen zukünftig auf ihn zukommen, kann die notwendigen Entwicklungsschritte einleiten und so Herausforderungen besser meistern. Mitarbeiter*innen entwickeln gezielt die individuell notwendigen Kompetenzen und können diese Fähigkeiten direkt nutzen. Das eigene Entwicklungspotenzial wird besser sichtbar und kann genutzt werden.

Zufriendenheit: Eine gezielte Kompetenzentwicklung trägt zur Steigerung der Zufriedenheit und Motivation bei, da der Mitarbeiter*in gemäß seinen Fähigkeiten eingesetzt wird. Die eigenen Stärken zum Einsatz kommen lassen zu können vermittelt Wertschätzung und bedeutet ein großes Stück Selbstverwirklichung. Die Mitarbeiter können die erworbenen Kompetenzen direkt anwenden und zeigen, dass sie ein wertvolles Mitglied im Team sind. Persönliche Karriereschritte können besser realisiert werden, indem man sich auf die eigenen Stärken konzentriert.

Wie Kompetenzentwicklung funktioniert
Kompetenzentwicklung ist in erster Linie ein Veränderungsprozess in welchem sich die Denk- und Handlungsweisen aller Beteiligten grundlegend verändern. Kompetenzentwicklung bedeutet Lernen. Lernen kann gezielt oder beiläufig vonstattengehen. In jedem Fall wird so ein Erfahrungsschatz gewonnen. Nach Meinung von Berufstätigen, bedeutet Kompetenzentwicklung in der beruflichen Qualifizierung vor allem Lernen während des Arbeitsprozesses, gewissermaßen training on the job. Das ist allerdings der Idealfall: Nicht jeder Beruf ist dazu geeignet, Kompetenzen zu entwickeln, denn es müssen geistige Anforderungen gegeben sein. Wer also eher stark routinierte, monotone Arbeitsabläufe ausführt, wird hinter seinem Potential zurückbleiben. Auch Fortbildungen ergeben nur dann einen Sinn, wenn das Gelernte entsprechend in der Praxis Anwendung findet. Kompetenzentwicklung setzt die Wissensaneignung und das konkrete Erfordernis im Berufsalltag voraus. Damit sich beruflicher Erfolg einstellt, müssen reale Herausforderungen kognitiv erfasst, analysiert und bewältigt werden können.

Tipps für eine nachhaltige Kompetenzentwicklung:
Um Kompetenzen konsequent und nachhaltig entwickeln zu können, sollten einige Punkte beachtet werden:

Verankern Sie Kompetenzentwicklung in der Vision.
Verleihen Sie der Kompetenzentwicklung in Ihrem Unternehmen Bedeutung und verankern Sie sie in Ihrer Vision. „Das wertvollste Kapital in Ihrem Unternehmen sind die richtigen Mitarbeiter*innen!“ Seien Sie mutig und identifizieren Sie das Vorankommen Ihres Unternehmens mit Ihrer eigenen Vorstellung von Leistung. Denn nur Mitarbeiter*innen, die sich voll und ganz für ihren Arbeitgeber einsetzen, werden zu einem unverzichtbaren Garanten für langfristigen Erfolg.

Leiten Sie Kompetenzentwicklung von der Strategie ab.
Leiten Sie die künftig notwendigen Kompetenzen aus Ihrer Unternehmensstrategie ab und dokumentieren Sie diese in Ihrem Kompetenzmodell. Versuchen Sie zu Beginn keine hundertprozentige Lösung. Passen Sie Ihr Modell den strategischen Anforderungen laufend an und optimieren Sie es. Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter*innen werden sich mit und über das Kompetenzmodell stetig weiterentwickeln.

Kommunizieren Sie offen.
Kommunizieren Sie allen Mitarbeitern die zukünftigen Anforderungen und Entwicklungsprozesse. Es muss allen klar und verständlich sein, welche Kompetenzen in Zukunft von ihnen erwartet werden und wie sie diese entwickeln können. Zeigen Sie ihnen, welche Vorteile sie persönlich davon haben. Machen Sie klar, warum es gerade jetzt darauf ankommt, den nächsten Schritt zu gehen, und wecken gleichermaßen Verständnis sowie Motivation.

Entwickeln Sie Ihre Führungskräfte.
Entwickeln Sie Ihre Führungskräfte zum Kompetenzträger und damit Treiber und Vorbild für ihrer Mitarbeiter*innen und verankern Sie die Verantwortung dafür in deren persönlichen Zielen.

Schaffen Sie einen Rahmen.
Um nachhaltig selbstorganisierte Kompetenzentwicklung und Mitarbeiterqualifikation zu ermöglichen, gestalten Sie einen bedarfsgerechten Handlungsrahmen. Definieren Sie die für Ihr Unternehmen notwendigen Parameter und Richtlinien, um die eigenverantwortliche Entwicklung zu gewährleisten. Auf dieser Grundlage entwickeln Sie die notwendigen Instrumente, Methoden und Inhalte. Auch die besten Entwicklungskonzepte sind wertlos, sofern sie nicht innerhalb eines klar definierten Rahmens ablaufen. Daher ist es unbedingt erforderlich, ein verbindliches Regelwerk zu schaffen, das den gesamten Prozess umfasst, mit dem Ziel, ein möglichst hohes Maß an Eigenverantwortung zu gewährleisten.

Integration ist der Schlüssel zum Erfolg!
Implementieren Sie Kompetenzentwicklungsmaßnahmen in allen personalrelevante Personalprozessen, wie Personalauswahl und Nachfolgeplanung, Zielvereinbarungen und Mitarbeitergesprächen, Retention- und Risikomanagement oder die Unternehmens- und Organisationsentwicklung und die strategische Planung.

Kompetenzbasiertes Wissensmanagement als Ziel!
Sorgen Sie dafür, das Wissen Ihrer Mitarbeiter*innen so gut wie möglich miteinander zu verknüpfen. Denn nur ein gegenseitiger Austausch ermöglicht es, bestehende Kompetenzen langfristig zu festigen und weiterzuentwickeln. Stellen Sie Ihren Mitarbeiter*innen Expert*innen zur Seite, die ihnen dabei helfen, sich effektiv aus– und weiterzubilden. Da aller Anfang bekanntlich schwer ist, kommt es vor allem zu Beginn darauf an, Fehler zu vermeiden, um schnell Fortschritte zu erzielen.

Ein abschließender Tipp
Denken Sie immer daran, dass es sich bei Kompetenzentwicklungen der Natur der Sache gemäß um einen dynamischen Prozess handelt, der stets gesteuert werden will und Laufe der Zeit verschiedene Phasen durchläuft. Gerne unterstützen wir Sie mit Mitarbeiterworkshops, Mitarbeiterqualifizierung, Führungskräfteschulungen, Führungskräftecoaching, Entwicklung einer Talent- und Nachwuchsstrategie oder der Entwicklung einer Rekrutierungsstrategie bei der Weiterentwicklung der Kompetenzen in Ihrem Unternehmen oder Team. Sprechen Sie uns an!

Frauen und Karriere

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“Jede und jeder für Gleichberechtigung” – das ist das Motto des diesjährigen internationalen Frauentags. Auch heute gibt es noch genug Gründe für den Weltfrauentag, denn auch wenn die Gleichberechtigung während des 20. Jahrhunderts große Sprünge gemacht hat, kann von gleichen Rechten für Frauen in vielen Bereichen immer noch nicht die Rede sein.  Den heutigen Weltfrauentag wollen auch wir dazu nutzen, einen Blick auf die Fortschritte beim Erreichen der Gleichberechtigungsziele von Frauen und Männer beim Thema Karriere insbesondere in Deutschland zu werfen.

Dass das Thema “Frauen und Karriere” noch immer besonders beleuchtet werden muss, ist schon ein erstes Anzeichen dafür, dass es zwar Fortschritte gibt, Frauen aber immer noch bei Karrierefragen nicht gleich behandelt werden. Die Lücke in der Bezahlung zwischen Mann und Frau, ist immer noch nicht geschlossen. Frauen verdienen im Durchschnitt weiterhin weniger und die sog. Lohnlücke liegt nun nach Angaben des Statischen Bundesamts in Deutschland aktuell bei 18%.

Gerade in den zurückliegenden Jahren der Pandemie scheint es, als hätten wir sogar Rückschritte gemacht, da Frauen meist die Doppellast von Homeschooling, Haushalt und Beruf schultern mussten und viele Frauen in ihrem Job kürzer traten und ihre Arbeitszeit reduzierten. Daran hat sich auch im zweiten Jahr der Pandemie nur wenig geändert, wie aus aktuellen Daten des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung hervorgeht. Konkret gaben laut WSI im Januar 19 Prozent der Frauen mit betreuungsbedürftigen Kindern an, ihre Arbeitszeit wegen der Kinderbetreuung verringert zu haben. Im April 2020 waren es 24 Prozent.

Auch wenn die Frauenquote erst ab August dieses Jahres in großen Unternehmen greift, gibt es schon sehr erfreuliche Fortschritte: Rund jedes siebte Vorstandsmitglied in den Top-200-Firmen ist eine Frau, zeigt eine Untersuchung des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW). Im vierten Quartal des vergangenen Jahres gab es in den 200 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland 139 Frauen im Vorstand. In den Aufsichtsräten tut sich allerdings bisher wenig. Trotzdem befände sich der Anteil auf einem vergleichsweise hohen Niveau von fast einem Drittel Frauen so die Untersuchung.

Die Frau von heute steht der männlichen Elite in Nichts nach. Sie sind ehrgeizig, leistungswillig und intellektuell versiert, dazu kommen emotionale Intelligenz, ein gutes Bauchgefühl, Organisiertheit: Eigenschaften, die besonderes Frauen zugeschrieben werden und für eine Fach- oder Führungskarriere die besten Voraussetzungen sind. In konstruktiven altersdiversen Teams ergänzen sich die weiblichen Charakteristika zu einer unschlagbaren Waffe der Produktivität. Diversifizierte Wertesysteme und Lösungsstrategien verlangen allerdings nach sozialer Offenheit, auch von Seiten der männlichen Elite. Denn ungeachtet des in sich schlummernden Potentials weiblicher Mitarbeiter sind die zentralen Führungs- und Entscheidungspositionen unabhängig, ob Unternehmen oder Politik, meist immer noch eine Männerdomäne.

Demographischer Wandel und Fachkräftemangel sind in aller Munde. Die Generation Z ist auf dem Vormarsch. Ein Charakteristikum der neuen Riege aus „High Potentials“: Sie werden vor allem von Frauen dominiert. Eine Entwicklung, der die Wirtschaft Beachtung schenkt.

Gender Diversity: ein neuer Ansporn?
Das Angebot an qualifizierten Frauen ist zahlreich. Schon seit Jahren besetzen Frauen zu großen Anteilen die Hörsäle deutscher Hochschulen. Und dies auch mit Erfolg! Auslandstudium, Praktika, ehrenamtliches Engagement: die Qualitäten der Generation Z kombinieren sich hervorragend mit weiblicher Emanzipation. Die Unternehmen reagieren indessen. Besonders qualifizierte Absolventinnen aus dem Maschinenbau, Elektrotechnik oder Bauingeneurswesen, den Naturwissenschaften oder IT-Bereich gelten am Arbeitsmarkt als hart umkämpft. Um junge Frauen zu locken, scheuen Konzerne keine Mühen. Die Förderung des weiblichen Nachwuchses avanciert zum wichtigen Bestandteil nachhaltiger Employer Branding Strategien. So werben viele Unternehmen im Rahmen von Veranstaltungen wie z..B. „Women in Technology“ um Hochschulabsolventinnen oder rekrutieren weibliche „Beratertalente“ mittels expliziter Workshops. Weibliche Young-Stars zieren zahlreiche Karriereseiten führender Dax-Unternehmen. Die Rekrutierung weiblicher Nachwuchskräfte ist inzwischen meist schon eine Grundvoraussetzung, um den Zugang zu den weiblichen Talenten schon ganz früh in der Karriere der Frauen zu gewinnen.

Das weibliche Potential zu binden und zu fördern, ist aber weiterhin die größte Schwierigkeit! Frauen haben meist immer noch schlechtere Aufstiegschancen. Doch was sind die Gründe für den nur gering ansteigenden Frauenanteil in Führungspositionen deutscher Konzerne? Gründe dafür sind häufig die fehlenden Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie und auch die Scheu, pro-aktiv Karriereförderungen und Gehaltserhöhungen einzufordern. Für viele Frauen wiegen die Nachteile einer Karriere (lange Arbeitszeiten, Konkurrenzdenken) schwerer als die Vorteile (interessante Herausforderung, extrinsische Motive). Klischeebehaftete Einstellungen und Wahrnehmungen existieren auch weiterhin. Sie herrschen vielerorts im Unterbewusstsein und kommen im Lichte des von Emanzipation geprägten Diversitykults nicht zur Sprache. Demnach wird eine Frau mit einer geringen Risikobereitschaft, hoher Emotionalität und einer weniger ausgeprägten Entscheidungsfreude assoziiert – Stereotypen der Führungskraft von morgen. Frauen nehmen diese Klischees und Vorurteile im Zirkelschluss als Hindernis wahr, weiter aufzusteigen. Das Fehlen weiblicher Vorbilder in Kombinationen verstärkt den Willen zur Zurückhaltung. Die Initiative zur aktiven Förderung von Frauen in ihrer Karriere ruht bei den Unternehmen und Vorgesetzten. Aber auch die Frauen könnten deutlich extrovertierter werden, sich mit Durchsetzungsfähigkeit und Offenheit im Wettbewerb profilieren und Vorbild sein. Frauen scheuen oft den Machtkampf. Sie sollten lernen, ihre Position zu behaupten. Die Förderung von Frauen im Haifischbecken der obersten Führungsetage ist somit ein Prozess, der an unterschiedlichen Stellen ansetzt.

Im Folgenden sollen wesentliche Schlüsselfaktoren herausgearbeitet werden, mit denen Sie als Unternehmen den Prozess der Gleichstellung der Geschlechter in Führungsetagen aktiv fördern können:

1. Sondieren der Ist-Situation in der Belegschaft
Welche Bedeutung hat der Geschlechteraspekt bei Personalfragen?
Welche Maßnahmen zur Gleichbehandlung der Geschlechter werden bei der Personalrekrutierung ergriffen?
Ist Genderdiversity fester Bestandteil einer klar ausgearbeiteten Employer Branding Strategie?

2. Erarbeiten von Soll-Vorgaben
Welche Zielvorgaben gilt es festzulegen, um Fortschritte bei der Frauenquote zu messen?
Auf welchen Hierarchieebenen werden Frauenquoten definiert und beachtet?
Ist Gender-Diversity ein fester Bestandteil in Zielvereinbarungen und in den Unternehmenswerten?

3. Implementierung (zur kontinuierlichen Karriereentwicklung)
Bestehen Richtlinien, Projekte, Arbeitszeitmodelle, Einrichtungen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie?
Gibt es besondere Prozesse, die bei Beförderungen eingehalten werden, um die Frauenquote zu erhöhen?
Gibt es gezielte Talenprogramme zur Förderung von Frauen in Führungspositionen?

4. Verfestigung in den Unternehmenswerten
Sind Netzwerke (intern, extern) sowie Coaching und Mentoringprogramme vorhanden?
Bestehen entsprechende Trainingsangebote zur Schärfung des Bewusstsein von Gender-Diversity?
Werden gezielte Gender-Diversity Projekte und Maßnahmen angeboten?

Extrinsische Anreize zur Verbesserung der Gleichberechtigung von Frauen bei der Karriere müssen mit der entsprechenden Grundhaltung einhergehen. Der Verfestigung in der Werteeinstellung des Unternehmens kommt daher eine große Bedeutung zu. Karriereziele und Bestrebungen sind demnach nur dann tatsächlich realisierbar, wenn die persönlichen Erfahrungen und Beobachtungen im Arbeitsumfeld für den Erfolg sprechen.

Frauen in Führungspositionen fungieren als Vorbilder und Mentorinnen für die nächste Generation. Sie illustrieren Schlüsselkompetenzen, Erfahrungen und sind essentieller Motivatorinnen beim Aufstieg der Karriereleiter. Auf einer Reihe von Plattformen oder internen und externen Netzwerken können weibliche Führungskräfte ihren Werdegang illustrieren und somit zu einer besseren Identifikation der Frau mit der Rolle als „Manager“ beitragen.

Wir hoffen, Ihnen einen paar Ansätze zum Förderung von der Gleichberechtigung von „Frauen in Karrieren“ gegeben zu haben! Wir freuen uns, wenn wir uns mit Ihnen in einem Gespräch persönlich darüber austauschen können. Gerne beraten wir Sie, wie Sie von der Rekrutierung bis hin zur Bindung und Förderung Ihrer weiblichen Top-Talente Ihre Frauenquote weiter steigern können. Überdies bieten wir passende Coachingprogramme auch gerade zur Vorbereitung auf Karriere- und Gehaltsverhandlungsgespräche und eine breite Palette interessanter Trainings rund um das Thema „Gender-Diversity“ an. Sprechen Sie uns gerne an!

Anzeichen eines guten Arbeitsklimas – Proaktivität und Eigeninitiative

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Mit welchen Gefühlen denken Sie morgens beim Aufwachen an die Arbeit? Freuen Sie sich auf Ihre Kolleg*innen? Ist die Stimmung gut, fühlen Sie sich wohl an Ihrem Arbeitsplatz? Wenn das so ist, dann scheint das “Arbeitsklima” an Ihrem Arbeitsplatz auf jeden Fall gut zu sein!

Im Gegensatz zum Betriebsklima, das die längerfristige Qualität der Zusammenarbeit im Unternehmen bezeichnet, beschreibt der Begriff „Arbeitsklima“ die spezielle Situation am jeweiligen Arbeitsplatz. Seine Auswirkungen auf die einzelnen Mitarbeiter*innen sind auf dieser Ebene also noch unmittelbarer. Das Arbeitsklima ist variabel: Jede bzw. jeder Einzelne hat mit ihrem bzw. seinem Verhalten Einfluss darauf. Es wirkt sich auf die Motivation, die Kreativität und Leistungsfähigkeit aller Mitarbeiter*innen aus. Ein gutes Klima führt daher zur entsprechenden Arbeitsfreude, die sich wiederum in den Arbeits- und Unternehmensergebnissen widerspiegelt.

Klimamesser: Organizational Citizenship Behaviour
In diesem Zusammenhang spielt ein Begriff aus der Arbeits- und Organisationspsychologie eine bedeutende Rolle: Organizational Citizenship Behaviour (OCB). Dieser von D.W. Organ geprägte Begriff beschreibt eine Form von freiwilligem Arbeitsengagement, welches über das vertraglich geforderte Engagement hinausgeht. Zahlreiche Studien beschäftigen sich mit diesem zusätzlichen Engagement. Es ist als objektive Größe messbar und die Ausprägung von verschiedenen Faktoren abhängig, die Sie als Mitarbeiter*innen und in besonderem Maße als Führungskräfte mitbestimmen können.

Faktor 1: Hilfsbereitschaft
Hilfsbereitschaft bezeichnet in diesem Zusammenhang das Verhalten, anderen Mitarbeiter*innen bei arbeitsbezogenen Problemen zu helfen. Hier ist natürlich viel Spielraum. Niemand erwartet, dass Sie zu barmherzigen Samaritern werden (wenn Sie es nicht schon sind), aber ein bisschen Aufmerksamkeit und Rücksichtnahme zahlen sich aus. Im Gegensatz zum Altruismus kann der Hilfsbereitschaft durchaus auch ein nicht selbstloses Verhalten zugrunde liegen. In arbeitsteilig verketteten Aufgabenbereichen können sich Fehler nämlich fortpflanzen und potenzieren, so dass ein rechtzeitiges, helfendes Verhalten auch Schwierigkeiten für Sie selbst abwenden kann. Helfen hilft also.

Faktor 2: Gewissenhaftigkeit
Hier geht es um Verhaltensweisen, von denen die ganze Organisation oder das Team profitiert; es fehlt also im Gegensatz zur Hilfsbereitschaft der direkte Personenbezug. Als Beispiele sind hier Pünktlichkeit, sorgfältiger Umgang mit Ressourcen oder geringe Fehlzeiten zu nennen.

Faktor 3: Eigeninitiative
Eigeninitiative setzt ein hohes Maß an Interesse für das Unternehmen, das Team und die Arbeitsaufgaben voraus. Sie kommt von ganz allein, wenn Sie sich dem Team oder Unternehmen verpflichtet und für Entscheidungen und Vorgehensweisen mit verantwortlich fühlen. Wenn Sie sich gerne Gedanken machen, wie die Aufgabenerfüllung verbessert werden kann, Sie Ihre Kreativität einbringen, innovativ sind; oder wenn Sie immer wieder einmal besondere Anstrengungen in der Aufgabenbewältigung zeigen, dann ist Ihre Eigeninitiative stark ausgeprägt!

Faktor 4: Unkompliziertheit
Hierunter versteht man eine aufgeschlossene Haltung gegenüber Veränderungen im Unternehmen, Team oder den Arbeitsaufgaben und Arbeitsabläufen. Neue Arbeitsabläufe empfinden Sie als Bereicherung, Sie verlassen gerne ausgetretene Pfade, um Neues zu entdecken. Außerdem zeigen Sie Bereitschaft vorübergehende Unannehmlichkeiten und Belastungen zu akzeptieren.

Unternehmen und Mitarbeiter*innen: Zwei Seiten derselben Klima-Medaille
Die “OCB”-Forschung macht deutlich wie wichtig es ist, eine Unternehmenskultur mit Regeln und Maßnahmen zu etablieren, die ein faires Vorgehen im Betrieb stützt und somit auch ein auf Gegenseitigkeit beruhendes, freiwilliges Verhalten fördert, das dem Unternehmen dient.

Der Aufbau von Vertrauen, gerade auch in Krisenzeiten, darf nicht vernachlässigt werden. Dies kann auf Unternehmensebene z.B. dadurch erreicht werden, dass Verfahrensweisen und Strategien des Unternehmens transparent gemacht und konsequent verfolgt werden. Auf Brüche sollte hier, soweit es geht, verzichtet werden. Aber auch auf der Teamebene und der persönlicher Ebene sollte dies stattfinden. Nur so werden die Mitarbeiter*innen den Mut finden, auf Missstände hinzuweisen und Verbesserungsvorschläge einzubringen.

Finanzielle Anreize tragen nicht unbedingt zur Steigerung des “OCB” bei; im Gegenteil können sie gerade zur Abschwächung des “OCB” führen, weil so der zentrale Aspekt der Freiwilligkeit verlorengeht und das Zielverhalten wiederum vertraglich geregelt wird. Sinnvoll ist allerdings, “OCB” als Kriterium in Personalbeurteilungsverfahren einzusetzen, d.h. entsprechendes Engagement von Mitarbeiter*innen zu würdigen und anzuerkennen. Untersuchungsergebnisse weisen zudem darauf hin, dass vor allem die Interviews bei Neueinstellungen und Beförderungen ein geeignetes Instrument sein können, um das “Citizenship-Behaviour-Potenzial” einschätzen zu können. Um neue Mitarbeiter*innen von Anfang an gut einzubinden ist es außerdem hilfreich, sie in Gruppen und Teams einzusetzen, die sich durch ein hohes “OCB” auszeichnen.

Prima Klima durch Personalentwicklung
Die genannten Beispiele machen deutlich, dass es vielversprechend sein kann, beispielsweise mit einer moderierenden Prozessbegleitung oder einem gezielten Coaching die Mitarbeiter*innen und Führungskräfte für “Citizenship Behaviour” zu sensibilisieren. Schon kleine Verhaltensänderungen tragen schließlich zu einem insgesamt besseren Klima bei. Ziel sollte sein, dass alle Mitarbeiter*innen eines Teams oder einer Abteilung mit offenen Augen durch den Arbeitsalltag und Arbeitstag gehen, Schwierigkeiten und Probleme der anderen wahrnehmen und proaktiv und eigeninitiativ tätig werden.

Mit unseren Erfahrungen in der Personalentwicklung sind wir gerne Ihr kompetenter Ansprechpartner für Maßnahmen in Bezug auf Mitarbeiter- und Teamentwicklung sowie Coaching von Führungskräften. Gerade in Zeiten, in denen die Menschen und Unternehmen ständigen Veränderungen unterworfen sind, kann die Förderung von “Citizenship Behaviour” im Rahmen der Personalentwicklung einen entscheidenden Beitrag zur Unternehmenskultur leisten, die Angestellten und Führungsebene gleichermaßen dient.

„Hilfsbereitschaft und Einsatz zu Gunsten anderer macht unweigerlich glücklich, sobald der Dank für den Einsatz zurück kommt!“, Arthur Schopenhauer

Zum Weiterlesen:
– Organ, D.W., Podsakoff, P.M. &MacKenzie, S.B. (2006, erschienen 2005): Organizational Citizenship Behavior: Its nature, antecedents, and consequences. Thousand Oaks: Sage Publications.
– Staufenbiel, T. & Hartz, C. (2000): Organizational Citizenship Behavior: Entwicklung und erste Validierung eines Messinstruments. Diagnostika, 46 (2), 73-83

Mit Zielvereinbarungen in das neue Jahr …

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Folgt man der neoklassischen Arbeitsmarkttheorie ist der Mitarbeiter lediglich eine „Ressource der Produktivität. Diese Theorie ist schon lange überholt! Nur wer das Potential seiner Mitarbeiter*innen als eine strategisch bedeutsame Ressource erkennt, wird auf Dauer erfolgreich sein. Die Kreativität, Initiative und das Engagement eines Jeden schaffen eine einzigartige Unternehmenskultur. Der Beitrag jedes Einzelnen resultiert in einem großen Mehrwert für die ganze Organisation. Menschen sind dann engagiert und produktiv, wenn sie sich mit ihrer Aufgabe identifizieren und Freiräume zur Entfaltung haben. Deshalb gilt es, das Potential aller Mitarbeiter*innen individuell zu fördern.

Doch was versteckt sich hinter dem Begriff „Potential“? Potential ist ein Konstrukt mit vielfältigen Dimensionen. Wikipedia definiert Potential (von lat. potentia „Stärke, Macht“) als eine „Fähigkeit zur Entwicklung“. Auf persönlicher Ebene finden folgende Attribute als wichtigste Potentialfaktoren für den späteren Erfolg der Mitarbeiter*innen Erwähnung: Führungs- und Beeinflussungsmotivation, Analysevermögen und intellektuelle Kompetenz, Leistungsmotivation, Flexibilität im Kommunikationsverhalten.

Dabei ist zu bedenken, dass die Potentialanforderungen von Organisation zu Organisation variieren. Jedes Unternehmen hat unterschiedliche Kompetenzfelder definiert, die es bei seinen Mitarberter*innen stärken, ausbauen und entwickeln möchte. Diese ergeben sich aus der Unternehmenskultur wie auch den strategischen Anforderungen an die jeweiligen Positionen und Aufgaben.

Doch wie nutzt man das Potential der Mitarbeiter am optimalsten? Hier kommen die sogenannten Zielvereinbarungen in das Spiel. Zielvereinbarungen sind verbindliche Absprachen zwischen zwei hierarchischen Ebenen in einer Organisation. Zielvereinbarungen sollten aus den Unternehmenszielen abgeleitet und über die verschiedenen Hierarchieebenen kaskadiert werden. Bei Mitarbeiterzufriendenheitsbefragungen geben viele an, sie wüssten nicht, was die Ziele des Unternehmens seien und was sie selbst erreichen sollen. Dies führt häufig zu Orientierungslosigkeit und Demotivation.

Ein gutes Modell und ein guter Zielvereinbarungsprozess kann dies verhindern. Zielvereinbarungen beinhalten Leistungen oder Ergebnisse, die in einem bestimmten Zeitraum erbracht werden und zwar zum einen auf Basis der Unternehmensziele zum anderen aber auch im Rahmen der persönlichen Weiterentwicklung, der sog. Potentialentwicklung. Im Allgemeinen wird dabei auch festgehalten, welche Hilfsmittel dazu verwendet werden können und wie verfahren wird, wenn die Ziele nicht erreicht werden. So werden nicht einzelne Aufgaben delegiert, sondern das gewünschte Ergebnis definiert. Dabei muss ein Umdenken in der rigorosen Top-Down Kultur erfolgen! Die Mitarbeiter*innen sollten selbst ihre Ziele definieren und vorschlagen können und vor allem entscheiden, wie die dann vereinbarten Ziele erreicht werden. Der Schlüssel liegt in einem konstruktiven Arbeitsumfeld, das Freiräume zulässt und Produktivität fördert, und in der entsprechenden Führungshaltung. Gerade im Rahmen der Entwicklungsziele zur Potentialentfaltung ist Mut des Managements und der Führungskräfte gefragt.

Setzen Sie den Fokus auf das Ergebnis. Es gilt, sich auf einen Prozess fernab der gewohnten Kontrolle einzulassen. Der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin wird bspw. mit der Führung oder Leitung eines ausgewählten Projekts, eines, Teams, einer Gruppe oder auch einer ausgewählten Filiale oder Abteilung betraut. Dies erfolgt ohne Vorgabe festgelegter quantitativer Ziele. Derjenige fühlt sich auf Grundlage der ihm zugetragenen Eigenverantwortung wertgeschätzt, entfaltet Leidenschaft und Engagement. Diese Art der Potentialentfaltung kann jedoch nur gelingen, wenn wir unser Mitarbeiter*innenbild ändern. Die Annahme, der in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur verbreiteten „Prinzipal–Agenten–Theorie“, von opportunistisch handelnden, eigenbedachten Mitarbeiter*innen ist in der Regel nicht zutreffend. Vielmehr sollte von mündigen und leistungsbereiten Mitarbeiter*innen ausgegangen werden. Eine Grundeinstellung, die manche Manager von heute und morgen vor neue Herausforderungen stellt!

Wie die genannten Instrumente exemplarisch zeigen, stellen die Mitarbeiter*innen im Unternehmen den zentralen Erfolgsfaktor dar, da sich aus der Entfaltung des Potentials Vorteile für das ganze Unternehmen ergeben. Sie sind Ideengeber, Antreiber und wichtigste strategische Ressource zugleich.

Wir hoffen Ihnen einen ersten, guten Einblick über das Thema Zielvereinbarung als wichtiges Führungsinstrument aber auch zur Potentialentwicklung Ihrer Mitarbeiter*innen und damit Ihrem Unternehmen gegeben zu haben und freuen uns, uns mit Ihnen vielleicht in Zukunft im Rahmen eines unserer Seminare persönlich darüber auszutauschen. Darüber hinaus beraten wir Sie gerne zu Ihrem Zielvereinbarungsmodell, erarbeiten mit Ihnen Ihren persönlichen Zielvereinbarungsprozess und -bogen und zeigen Lösungswege auf, wie der Prozess der Zielvereinbarung bestmöglich mit anderen Führungsinstrumenten verknüpft werden kann. Kontaktieren Sie uns gerne unter info@human-resources-gmbh.com um mehr über unsere Seminare zu diesen Themen zu erfahren oder, wenn wir Sie beratend unterstützen können.

Potentiale abrufen – für eine kreative Unternehmenskultur

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„Wer kreativ ist, macht immer zwei Schritte im Dunkeln. Alle können sehen, was im Licht liegt. Sie können es nachahmen, gutheißen, abändern, ihm eine neue Form geben, aber die wahren Helden wagen es in die Dunkelheit des Unbekannten…“ (Benny Golsen)

Kreativsein gerade auch im beruflichen Kontext wird immer mehr gefordert, um langfristig erfolgreich zu sein und vielerorts mittlerweile auch gefördert. Gerade auch seit dem Ausbruch der Pandemie wurde Kreativität von uns allen, besonders auch von Selbständigen, Unternehmern, Führungskräften und Mitarbeitern gefordert. Wenn das eigene Geschäft geschlossen, die Mitarbeiter in Quarantäne gehen müssen, die Kundenaufträge wegfallen, kann man entweder den Kopf in den Sand stecken oder aber neue Wege, neue Aufgaben, andere Geschäftsideen also kreative Ansätze finden. Sicherlich haben Sie dies auch in Ihrem Umfeld erlebt. Die einen schließen ihr Cafe, die anderen entwerfen ganz spontan einen Frühstücks- und Brunchboxservice oder funktionieren ihre Ladentür zu einem Kiosk um und verkaufen dort ihren Cafe Latte und das Stückchen quasi To-Go. Die Beispiele sind vielfältig ….

In unserem Beitrag wollen wir eine Lanze brechen für eine positive Grundhaltung, Lösungsorientierung, kreative Techniken und Arbeitsweisen!

Betrachtet man einmal Managementaufgaben oder Projektarbeit, so wird schnell klar, dass das meiste, was man tut, keine Routinetätigkeiten sind. Jeden Tag treffen Sie Entscheidungen entsprechend der Situation, in der Sie sich gerade befinden. Meistens hat man also einen gewissen Freiheitsrahmen, der diverse Möglichkeiten offen lässt. Wir wollen an dieser Stelle einen weitverbreiteten Irrglauben aus der Welt schaffen: Kreativ sind nicht nur die schaffenden Künstler, diejenigen, die Bilder malen, Skulpturen meißeln oder Bücher schreiben, oder jene, die beruflich fotografieren, Websites oder unsere Medien gestalten oder Dinge entwerfen. Die sind zwar in der Regel alle kreativ, aber überall werden ständig kreative Lösungen gefordert – in der Umweltpolitik, der Kinderbetreuung oder in Ihrer täglichen Arbeit, in Ihrer Abteilung – und geliefert.

“Ich bin aber überhaupt nicht kreativ!”

Das stimmt nicht! Jeder Mensch verfügt über ein gewisses Potenzial an Kreativität. Jedoch hat nicht jeder den gleichen Zugang zu seinen Fähigkeiten. Der kreative Mensch unterscheidet sich vom scheinbar nicht kreativen allein dadurch, dass er sein Potenzial fast immer abrufen kann. Wie so vieles lässt sich aber auch der kreative Problemlösungsprozess trainieren. Das wird all jene beflügeln, die sich selbst keinen Funken innovativen Ideenreichtum konstatieren. Es gibt nebeneinander ganz unterschiedliche Arten von Kreativität, die nicht qualitativ vergleichbar sind. Kreativität im engeren Sinne umfasst in der Regel den Bereich des kreativen Schaffens, also eine Idee, deren Umsetzung und ihrer öffentliche Präsentation. Kreativität im weiteren Sinne vereint Eigenschaften wie Überzeugungskraft oder Risikofreude mit Anerkennung durch die Zielgruppe.

Viele erfolgreiche Unternehmer und Führungskräfte sind äußerst einfallsreiche Manager, manche sogar, ohne es zu wissen oder explizit zu planen. Der Arbeitsalltag hält immer wieder Überraschungen bereit, da sind besonders jene Mitarbeiter wertvoll, die ungewöhnliche Lösungen auf ungewöhnliche Fragen finden. Bei der Entwicklung neuer Produkte oder auch nur der Verbesserung vorhandener Bauteile, bei der Optimierung des Informationsflusses oder zur Problemlösung im persönlichen Bereich – die potenziellen Einsatzgebiete sind nahezu endlos. Manchmal rechnet es sich, die Wege abseits bekannter Pfade zu gehen und im Unternehmen eine kreative Kultur zu entwickeln. Das geht schon mit einfachen Mitteln.

Der Entwicklungspsychologe Howard Gardner konstatierte: „Kreativ sein heißt, dass man etwas tut, was zunächst einmal ungewöhnlich ist. Aber es ist auch bei aller Ungewöhnlichkeit so sinnvoll, dass andere es ernst nehmen“. Abseits der Spur reicht also nicht, eine verrückte Idee ist nicht automatisch auch eine Gute. Es gibt Bedingungen: Zunächst muss die Idee außergewöhnlich sein, sie muss neu sein und eine deutliche Verbesserung bewirken. Das Wichtigste aber ist, dass sie von der jeweiligen Zielgruppe akzeptiert wird. Denn das kennt schließlich jeder, man hat eine (scheinbar) außergewöhnlich gute Idee, die Kunden, Kollegen oder Mitarbeiter lassen sich aber trotzdem nicht begeistern: Ende der Idee.

Woher aber nehmen, die kreativen Ideen?

Der sogenannte kreative Prozess zwischen der Identifizierung eines Problems und seiner Lösung ist oft entscheidend für den Erfolg. Während der Ideenfindung ist es dabei der Anspruch, sich so weit wie möglich vom eigentlichen Problem zu entfernen, um dann gewissermaßen durch die Hintertür wieder darauf zu stoßen. Ein freier Kopf entwickelt die besten Ideen. Oft sind Spontanideen sogar nahe an der späteren Ideallösung.

Kreative Ideen kommen bei den meisten nicht von allein, soweit waren wir schon. Hier kommen die Kreativitätstechniken ins Spiel. Die bekannteste Technik ist sicher jene, die den neudeutschen Namen Brainstorming hat. Konsequent durchgeführt, bringt diese Methode auch immer viele Ideen auf den Tisch. Mindmapping, wo gedankliche Verbindungen zwischen einzelnen Punkten gezogen werden und Brainwriting, das eine schriftliche Variante des Brainstormings ist, gehören zu den Assoziationstechniken. Die Ideen kommen dabei durch bisweilen freie Assoziation. Daneben gibt es Hunderte andere Techniken, die sich in systematisch-analytische und intuitive Kreativitätsmethoden unterteilen.

Auf die Stimmung kommt es an!

Einfallsreichtum und gute Ideen leben von einer motivierten Stimmung. Anders formuliert: Ist die Laune und die Stimmung schlecht, sind es die Einfälle auch. Sorgen Sie darum für eine positive Grundstimmung – bei sich und den Kollegen. Pessimismus, Miesmacherei und Blockieren sind die natürlichen Feinde der Kreativität. Konflikte sollten vor einem kreativen Prozess bereinigt sein. Richtig erfolgreich werden Sie dann mit Ihrem Team sein, wenn Sie:

  1. eine konfliktfreie Stimmung erreichen,
  2. eine umfangreiche Problemanalyse vornehmen und
  3. eine systematische Prozessauswertung im Anschluss einplanen.

Wichtig ist, die eigenen Fähigkeiten und Kapazitäten gut zu kennen, um sie entsprechend gezielt einzusetzen. Dazu gehört ein solides Methodenwissen, aber auch das richtige Gespür für die aktuelle Stimmung. Wie steht es um die Mitarbeiterzufriedenheit und Stimmung in Ihrem Unternehmen bzw. Team, blockiert jemand gute Ideen und den Veränderungsprozess aus einem bestimmten Grund? Warum tut er das? Wie können Sie den Zustand ändern? Coachings können helfen, gezielt Verbesserungen in der Kommunikation zu erreichen und Situationen zu reflektieren. In unseren Seminaren lernen Sie außerdem auch die eine oder andere Methode kennen, um der Kreativität auf die Sprünge zu helfen. Gerne begleiten und beraten wir Sie auch bei Ihrem Kreativ- und Veränderungsprozess. Sprechen Sie uns gerne an!

Trauen Sie sich – ein bisschen Mut braucht man, wenn man zwei Schritte im Dunkeln machen möchte!

Training & Coaching – Was sind die Unterschiede und was eignet sich wofür?

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Lebenslanges Lernen, Weiterbildung, und stetige Weiterentwicklung sind heute wichtiger denn je, um mit den rasanten Veränderungen Schritt halten zu können und für den Arbeitsmarkt weiterhin attraktiv zu bleiben. In der Debatte um Personal- und Persönlichkeitsentwicklungen werden Begriffe wie Coaching und Training oft gleichgesetzt. Dabei gibt es doch entscheidende Unterschiede, die wir im Folgenden gerne näher erläutern wollen.

Grob gesagt zielen Trainings auf die Steigerung von Fähigkeiten in Form von Übungseinheiten, Wissensinputs, Fachvorträgen, Schulungen, Seminaren und Lehrgängen. Hierbei werden bestimmte fachliche Inhalte in größeren Gruppen vermittelt und wiederholend angewendet d.h. geübt, neues Wissen erworben und auf besondere Aspekte einer Tätigkeit oder eines Themas hingewiesen. Trainings dienen vornehmlich der Vermittlung bestimmter Inhalte bei denen die Bedürfnisse der einzelnen Teilnehmer zwar wichtig sind, aber die inhaltlichen Schwerpunkte die jeweiligen Fachthemen des Trainings bzw. Seminars bilden, e.g. Verkaufstraining, Rhetoriktrainings, fachspezifische Trainings.

Coaching hingegen ist das individuelle, begleitende, intensive Bearbeiten bestimmter individueller Problemstellungen. Coaches begleiten einen Coachee für eine gewisse Zeit und unterstützen dabei, dass so weit wie möglich eigene Lösungen entwickelt werden. Ziel ist eine tiefgehende Auseinandersetzung des Coachees mit seiner Herangehensweise an ein spezielles Thema. Daher eignen sich für Coachings Themen wie die Änderung bestimmter Verhaltensweisen, Verbesserungen von Kommunikation, Selbstreflektionen, das Aufbrechen von Gewohnheiten oder die Heranführung eines Mitarbeiters an eine neue Tätigkeit, wie z.B. eine Führungsaufgabe. Auch persönliche Karriereplanungen, das Finden eines persönlichen Stils oder die Überwindung einer Krisensituation werden in Coachings bearbeitet.

Ggf. kommt man im Rahmen eines Coachings zu der Erkenntnis, dass die Vermittlung und das Erlernen von den jeweiligen Fachinhalte unterstützend wichtig und hilfreich sein könnte, bevor man dann im Coaching gemeinsam die Erfahrungen der Anwendung der Tools & Techniken reflektiert. Ein Beispiel dafür wäre im Rahmen eines persönlichen Vertriebscoachings, wenn man gemeinsam herausfindet, dass der Besuch eines Seminars zur Vermittlung von Verkaufstechniken hilfreich sein kann, um dnach dann wieder auf die individuellen Herausforderungen im täglichen Alltag in den Coaching Einheiten einzugehen.

Eine uns häufig gestellte Frage ist, ob nicht die Führungskraft die Weiterentwicklung der eigenen Mitarbeiter*innen begleiten sollte. Sowohl bei Trainings als auch bei Coachings macht es oft Sinn, dass externe Trainer und Coaches die Weiterentwicklung begleiten, da die Führungskraft ja vornehmlich in ihrer Rolle als Führungskraft der Mitarbeiter agieren sollte und z.B. bei Zielvereinbarungen und Bewertungen bzw. Beurteilungen aus der Sicht der Führungskraft die Mitarbeiter*innen einschätzen und begleiten sollte. Im Rahmen dieser Gespräche können und sollten mit den Vorgesetzten Weiterentwicklungsbedarfe und -wünsche thematisiert und dokumentiert werden, die tatsächliche Umsetzung ist allerdings meist besser im neutralen Umfeld aufgehoben. Nur so, können die Vorgesetzten auch neutral nach Weiterentwicklungsmaßnahmen eine Veränderung einschätzen und bewerten. Externe Trainer & Coaches sind zudem meist unbefangen und  können sich so ganz dem Wunsch nach Weiterentwicklung widmen. Auch ist es für viele Mitarbeiter*innen und Führungskräfte gerade bei sensiblen und persönlichen Themen angenehmer mit einem Außenstehenden zu arbeiten.

Wir bieten Ihnen sowohl Trainings als auch Coachings passgenau zugeschnitten auf Ihre Bedürfnisse sowohl auf individueller Ebene als auch für Ihre Führungskräfte, Mitarbeiter*innen und Teams an. Ob es Verkaufs und Vertriebstrainings, Persönlichkeitstrainings, Teamtrainings, Moderationstraining oder Führungstrainings sind oder Sie auf der Suche nach einem Coaching am Arbeitsplatz, Verhaltens- und Konfliktcoaching, Karrierecoaching oder einem Coaching für Sie als Führungskraft sind, wir haben das passende Angebot für Sie! Hinterlassen Sie uns eine Nachricht unter info@human-resources-gmbh.com und wir melden uns bei Ihnen!